B端产品经理成长之路(3):B端产品企业组织架构

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B端产品经理在公司不同阶段承担的职责是不同的,本文作者与大家分享B端产品企业的组织架构出发,对产品经理在不同阶段的主要工作进行了梳理总结,与大家分享。

B端产品的应用有两种方式,一种是作为乙方为甲方服务;一种是为内部业务部门服务。大部分B端产品经理会属于前一种,是因为此类专业工作需要专业团队处理,SAAS化、专业产品的出现,会让甲方把核心资源和能力建设转移在数据拉通、业务驱动上,系统开发类的比重将减少。相类似的,甲方的CIO也更强调业务拉通,而不是技术。只有乙方公司更强调技术、需要CTO。本文作为专题中《B端产品经理的成长环境》主题的开篇,与大家分享B端产品企业的组织架构,以及产品经理在成熟阶段和起步阶段的主要工作。

一、成熟阶段的企业组织架构

B端IT服务类企业在经历了产品稳定、市场稳步推进、实施交付风险趋低后进入了成熟期,其核心的团队有6大序列,分别是市场序列、销售序列、服务序列、产品研发序列、客服运营序列、内部运营序列,涵盖了从发现客户、与客户勾搭、推荐产品和方案、成功签下客户、交付平台给客户、服务好客户到服务质量管理的客户服务全过程。

几个易混淆或有业务交叉的部门介绍下:

  • 销售序列-渠道伙伴部:负责分销渠道与合作伙伴管理的。分销渠道以销售为主,业务增值类B端产品较复杂,需要传统的线下渠道支撑,而业务支持类、辅助工具类产品相对标准、提供标准服务就可销售,基本以线上渠道为主,比如上架阿里云服务市场。合作伙伴会有分销+解决方案上下游关系两种属性,或单纯的解决方案上下游关系,比如阿里云提供基础云服务、短信服务、滤网等。渠道伙伴部负责对接解决方案上下游的产品资料、售前资源的收集和提供。
  • 销售序列-行业解决方案部:聚焦若干典型行业,在行业深化应用方向上提出产品应用方案、与渠道伙伴部的伙伴产品协同提供行业融合解决方案,并负责向行业客户推荐、助力销售和市场,并向产品线反馈行业应用需求和建议。为实施交付部提供产品或伙伴产品部署指导。
  • 销售序列-业务大区:一般都会分业务大区,也会在大区一级融合销售、服务、客户运营线(矩阵结构)。
  • 服务序列-项目管理部:负责项目过程与成果标准化体系建设,项目管理体系完善、项目成果管理。交付人员的培训与成长。
  • 服务序列-实施交付部:负责项目交付,对项目结果负责。与行业解决方案部、项目管理部联系紧密。
  • 服务序列-业务咨询部:提供管理、业务、IT咨询,可与行业解决方案部为销售团队提供专业售前支持,也可以独立承接咨询项目。

咨询是大型企业更新业务平台的前一项关键工作,甲方期望借助外部咨询力量帮企业实现业务变革意识、策略或方向调整的导入,从多个维度分析业务痛点、以及平台重点支撑的业务。目前甲方比较喜欢的方式是咨询+平台交付。业内比如IBM、埃森哲、德勤、凯捷等巨头常采用此方式拿到大单,比如埃森哲是Salesforce的全球顶级合作伙伴。

也有咨询公司+IT实施伙伴方式来做项目,如果咨询公司的资源+实力占优,IT实施伙伴或产品提供方的收入和利润就会很低,比如整个1000万的项目,咨询拿走500万,平台500万中的150~200万还要支付咨询方出的项目经理和核心顾问的费用,平台交付伙伴只有300~350万的收入。

笔者曾在2015年参与某个知名车企的营销体系业务变革与平台升级项目,项目预算只有1400万,全球及国内的20家巨头两两组合形成10支专业团队竞标,相当惨烈。

  • 服务序列-培训部:可提供专业的培训服务,可承担项目中的用户培训、应用推广任务,也可以独立承担培训业务。
  • 客户运营序列-运营管理部:负责业务运营监督工作,围绕客户运营、全面监控市场、销售、服务、客服、质量、产品线的核心指标,为公司的业务发展和规划提供参考。

二、产品经理在起步、成熟阶段的主要工作

1. 起步阶段

业务刚起步时,产品可能是个概念,或者创始团队已有成熟方案,或者因为甲方的信任有了第一个项目,属于由项目积累产品的过程。此时,整个团队只有销售、产品研发、内部运营序列的小伙伴。目标只有一个:快速出初级产品、找到种子用户、跑通一个业务域、树立一个样板、项目中磨练团队。B端产品没有种子用户应用,那就还停留在模型阶段。

此阶段经理需要做的:聚焦行业和业务领域、搭好产品基础框架、找到业务痛点、提供业务解决方案、规划产品迭代路线,并清洗的将产品规划策略、产品框架、迭代路线清晰的传递给团队和客户,并承担测试工作,持续跟踪产品实现过程、客户上线和运营过程。简单的说:产品经理承担了业务咨询、产品规划、产品开发、交付上线、项目管理等关键工作。

2. 成熟阶段

随着在区域、行业、渠道伙伴三个维度上的不断开拓,各序列职能分工细化、专业化分工,产品经理回归本职工作,聚焦在产品规划、设计、开发实现、迭代工作中。但产品经理不能离开市场,需定期或根据业务需要,走向前台、为业务咨询、行业解决方案部提供售前弹药;走进客户的交付项目中,获取第一手的产品需求信息,不断丰富业务场景和产品功能;输出产品关键特性、产品报告,为市场站台,赢得行业认可、吸引商业机会。总体来说,产品经理回归本职,单个项目售前支持的工作少了,不参与项目实施交付,聚焦在产品方案和市场价值、商业价值上。

3. 成长阶段

公司成长阶段中产品经理的主要工作不做展开,可根据业务发展、团队建设情况,对照成熟阶段的工作自行找坑、逐步过渡。

总结

B端产品经理在公司不同阶段承担的职责是不同的,但从起步阶段到成熟阶段是在做减法的,越来越聚焦本职工作和商业价值上。B端产品经理的升级打怪较为艰辛,需要具备哪些能力,后面将会在《B端产品经理的能力模型》中说明。

分享预告

除了《汽车行业营销数字化平台》专题内容外,还将推出《B端产品经理成长之路》、《B端产品交付》2个专题,按照产品+交付+行业案例的方式,全面呈现一个行业产品从业务到产品、从设计到交付运营的全过程,预计超过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业,产品、运营有很多类似,可参考。

按照边修炼边打怪的思路,下一篇将分享《B端产品交付》之《灯塔项目的重要性》。

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作者:王建儒,MBA,独立顾问/资深专家,17年业务运营、运营平台规划与建设经验,聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 哈哈哈哈,与客户GOUDA,没想到王老师严谨的文风里也会出现这种画风突变的词语。

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    1. 哈哈哈哈,下次我会写一起扯个淡的 :cool: 貌似都与沟通有关哦

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    2. 嗯嗯,沟通确实很实用了,期待ing~

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