探索:B端产品工作又多又杂,怎么办?

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编辑导语:产品经理在工作中常需要接触多方面的事务,因此可能会介入一些不属于自己工作范围的事项之中。那么,哪些事项是合理的,哪些事项又是“吃力不讨好”的?本篇文章里,作者就B端产品经理如何明确自身的工作本职和工作边界一事做了解读,一起来看一下。

我们平台产品是供应链金融,必须要实现“四流合一”,我们上线的1.0版本由于是在集团内部试运营,客户是集团的子公司,所以资金流这一块暂时是人工录入的,并没有实现自动化。

但作为供应链金融平台,人工录入资金流信息,不仅效率低、更存在人为操作风险,严格来说,是不合规的。

由于1.0版本重点工作在试运营业务模式,而且属于内部演练,这样设计也并没有问题,但若想要拥抱市场化,作为一个技术平台,定位一个助贷角色,不管是面对资金方还是借款企业用户,资金流的线上化都是必要条件。

因此,我们依据对资金流信息的功能需求定位,决定平台引入线上支付体系,但只作为支付通道,并不实际参与资金往来。

前两周呢,我们谈了一家杭州的支付公司,借助第三方的虚拟账户体系,实现我们的需求,所以,我这两周的重点工作就集中在了供应商选型、商务洽谈、需求梳理、技术对接等几个方面。

这两天复盘一总结,发现有些似乎并非产品的工作,尤其是对于B端产品经理来说,好像越界了,但仔细一思考,又觉得有些应该做的道理和必然。

今天就想结合“资金体系搭建”这件事,聊聊B端产品经理的工作边界。

一、有哪些“出格”的事儿?

1. 寻找能满足需求的支付体系服务商

首先,我们结合产品的需求定位,作为一个支付通道,需要寻找支付体系的服务商,领导直接把这个任务交给我了,起初,我也是觉得这个是不是应该由商务部门或者业务同事去处理,可咱也不敢说,咱也不敢问,只好硬着头皮去寻找。

先是寻找渠道,通过通讯录联系,在网上去搜索相关服务商,借助领导、同事资源去寻找,前前后后找了有5家服务商,接着沟通我们的需求,基本都能满足我们的产品需求。

经过反复的电话沟通,频繁的视频会议,几经辗转,最后我们终于确定了一家服务商。

旁边的司花全程被动目睹了咱的工作内容,不禁皱起眉头,这是产品经理的工作么?

2. 洽谈商务合作方式

服务商基本定下来后,接下来就是具体的商务洽谈了,合作的前提应该怎么确定?我心想,这总归该业务出马了吧?

正当我准备长舒一口气的时候,领导又说 ,业务对于产品逻辑理解不够深入,服务商选型你刚做完,有沟通基础,商务合作有两点原则,剩下的你去谈,先理出来个合作方案。

咱也不敢说,咱也不敢问,我心里默念:领导你可真看得起我啊!

于是,我又爬出了产品阵地,深入到业务前线,业务合作细节不懂的就问我们的同事,经过和对方频繁的合作协商,终于做了一个合作方案出来。

我甚至想,对方肯定以为,这个商务谈判的好业余啊。

3. 同集团法务对接采购合同

如果说寻找服务商和商务洽谈,是基于产品逻辑的沟通,需要我去交流,所以工作交给我一个产品经理去做,也还说得过去。

万万没想到,我竟然还需要先起草一个合同,然后法务审查,提意见。事实上,这个过程对我来说极其痛苦,法务同事从专业工作上出发又无比严谨,几乎是逐字逐句地改,我把产品逻辑讲给法务同学的同时,他顺带给我普及了合同法。

朋友让我开黑,我说我在加班,他说你加班干啥呢,我说我在改合同。

他还纳闷,哟,放着好好的产品经理不做,怎么改行做律师了?

4. 组织集团财务和我们公司运营人员,确定线上付款流程

前面已经提到过,我们前期的系统运营是集团内部运营,资金流是线下人工录入的信息,现在如果调整成线上付款,就需要优化财务付款的逻辑。

比如说,集团的付款都是由资金中心出纳统一处理,通过内部OA流程发起付款申请即可,但如果线上付款就需要提前将融资款入金到虚拟账户里,这就与现有的财务付款流程不一致。

我当时没想太多,直接从产品和技术逻辑出发,和支付公司确认实现的方式后,直接调整了产品逻辑,结果被领导一顿猛批,说我只考虑产品功能,不考虑实际可行性,指示我,梳理出来需要优化的财务流程。

是的,没错,于是乎,咱又拉着运营和财务同事,向他们讲解线上对接后的业务逻辑,以及我想到的需要优化的财务流程。果然,与制度不符,于是我们又沟通了好久,最终确认了优化后的财务付款流程。

我一个小产品,有两天工作是在沟通财务的付款制度和流程。别说,也有收获,和财务总监结下了深厚的战略友谊,他说我的发票以后优先报销。

5. 讨论技术对接方式

基本的框架都已经定下来后,我就细化了产品需求,这些是咱的本质工作,咱没意见,还乐呵,甚至有种回家的感觉。

可在细化到某个需求时,技术表示实现有难度,需要调整产品逻辑,甚至有可能需要更换服务商。

这可是让我措手不及,要知道合同都已经签订了,而且,从头到尾都是我在跟进,这可不是闹着玩的。

我赶紧组织技术和对方开视频会,又重申了一遍产品逻辑,并且明确了也要满足我们当下的业务现状,经过紧急协商,最终解决这个问题。

所以,我同桌很纳闷:这两天你怎么一直在看数据库和接口文档呢?

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二、如何看待这些事儿?

上面就是我这两周在资金账户搭建过程中,几个典型的超出“产品边界”的案例,事实上,各个岗位多少都会遇到过这样的情况,而产品经理又是一个走在上游的综合岗,尤其是B端产品,对业务理解要求高,需要频繁对接外部工作,应该如何看待产品经理的工作边界呢?

首先,从我们公司实际情况来看,超出工作边界但合乎逻辑。

因为我们这边是新产品、新团队,而日常的制度又是依照集团的规定来设计和要求的,就导致一些岗位缺失,就需要拓展产品经理的工作边界,从而适应工作的开展和要求。

有些公司部门划分比较完善,那这样的话,大家各司其职,守好自己的工作边界,做好自己的本质工作,这样实际的整体的工作效率和工作质量比较高。

反之的话 ,就应该以解决问题为出发点和落脚点, 别太纠结是否属于自己的本质工作,先解决当下的问题再说。

比如说,如果公司有专门的采购同事和法务同学,那采购合同不需要我先拟定(当然,我也是让服务商拟定的初稿,然后反复协商的),我只需要讲清楚需求,采购同事和法务同事自会处理。可现实情况是,我们的法务和采购是集团的,他们对我们这块不熟悉。

其次,本职工作定义清晰,超出工作有助于反哺本职工作。

本职工作是立足之本,需求调研、用户分析、业务流程梳理、原型设计、需求文档等等这些都是我们产品经理的本质工作。

而这些本职工作我们也是这样定义和要求的,我觉得这一点至关重要,不至于因小失大, 如果有些公司搞得你本职工作就不再是产品设计,而成了PPT大师或者业务经理,那就偏离了主航线,属于大问题了,不管处于什么原因,都要及时调整。

而我们公司对于本职工作倒不存在异议,该你做的你一个不能少,只是说,有些原本不该你做的,受制于大环境,你也得想办法去做而已。

比如说,像拟定个采购合同,同法务审核一些服务协议,这些便是我们拓展能力圈的事务。就像你去面试,很少有人问你会不会写代码或者有没有拟定过采购合同之类的。

再者,有些你以为的边界工作,其实是你的本职工作。

我们的思考多是站在我们的经验之上,或者,依据工作流程和管理制度,但这些并不是一成不变的。

比如说,我在对接账户时,并没有考虑接口实现形式,从项目管理上来说,并不科学,技术可是一个重要的相关方啊,所以才导致我后续需要看接口文档,频繁组织沟通会来挽回。

换句话说,如果一开始我就做好了需求设计,将技术提前组织沟通,讨论到位,就不会存在后续的问题。

这就是典型的没有做好本职工作而带来的超出工作边界的新任务。

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三、我们应该怎么做?

对于我们产品经理来说,应该认真看待并解决工作边界的问题呢?

首先,明确自己的岗位工作要求,抓住主要矛盾。

任何工作都定义的有工作范围, B端产品经理又可以依据行业或者工作重心细分为好多种,但无论是哪一种分类,对应的都有核心工作,不会说是漫无边际的。

我们要立足于自己的岗位要求,做好分内之事,提升产品设计的专业性,要有清晰的优先级思维,明确哪些属于核心工作区,抓住主要矛盾,不要因小失大,或者,顾此失彼。

这一点,换过几家公司的产品同学都很清楚,知道哪些属于自己的内核,哪些是锦上添花的事儿,会将精力聚焦在本职工作之上。倒是有些刚入行的新手,可能不太清楚工作边界,缺少职场经验又不懂得拒绝,就容易做一些产品之外的工作。

偶尔一些倒也无妨,可千万要抓住重点,不要将有限的精力浪费在无关紧要的其他事情上,这一点可以多学多问,避免踩坑哦。

其次,要有开放的心态,拓展能力范围圈。

在分辨清楚工作范围的基础上,有些工作其实是可以拓展自己的产品边界的。

产品本身就是综合思维的集合体,需要有边界思维,更需要有应用思维。就像查理芒格所说的,跨学科思维对于我们做决策至关重要,对于我们产品设计也会有很好的推动力。

比如,在资金账户对接过程中,针对技术难点,财务流程等环节,我以产品经理的身份,却深入到了他们的工作领域内,并且组织并协调解决了有关问题,同相关方都不断的去沟通,不仅了解了技术对接和财务付款流程对于产品设计的影响,也积累项目管理的经验。

你的每一份付出,都不会被浪费,如果条件允许,我甚至希望你能创造条件,多做一些有帮助的额外工作,拓展一下自己的工作边界。

最后,学会拒绝,勇敢说不。

对于明显超出工作范围的工作,在辨认清晰的基础上,我仍然建议你勇敢的拒绝,要养成聚焦工作本身的习惯,要有拒绝的底气和勇气。

更不要将简单的问题复杂化,担心会不会得罪别人,要不下次再拒绝,这次就当帮个忙了,产品经理是有沟通协调的工作要求,但不是无边际的啥都干。

如果真的不敢拒绝,就很容易偏离你的主方向。就像我在资金对接的过程中,和法务沟通时,法务同事希望我能拟个建议书,我也明确拒绝了。

我可以讲述产品逻辑,可以提供产品指导,可以协调沟通,这些都是我本职工作;甚至,我可以帮你审稿,这是拓展工作能力圈,但你要让我来起早,那不行,这不是的工作范围,我不擅长,我也做不好,而且,成效比太低。

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事实上,这样并没有造成工作的不和谐, 反而是各司其职,协作效率更高了。 所以,我们在分辨清晰哪些明确不属于工作的基础上,要勇敢且勇于拒绝。

说了这么多,工作边界还是要结合实际情况,因地制宜,但有一点可以明确,那就是要有清晰的认知,知道哪里是边界,而后才能有意识地拓展或者守住边界。

正所谓,防守和进攻,都要你说了算才行。

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#专栏作家#

产品大峡谷,公众号:产品大峡谷,人人都是产品经理专栏作家。七年B端产品经理,供应链物流与金融领域,擅长需求设计、业务指导、商业观察等。

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题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 厉害了

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  2. 每一次看类似的文章都感觉学到了很多,但是一实践起来就变回曾经的样子。唉

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