入职 200 天,这是一位产品经理对项目管理的3点思考

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产品开发与项目管理并非一蹴而就,而团队配合更是通过一个一个项目迭代后磨练出来的。我们能做的便是在每一次的项目总结中汲取经验教训,让产品开发更为高效顺畅。

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有些事,等你真正反思时,才发现,改变现状,真的很难。

算下来,入职新公司至今,已有半年,这段时间自己压力很大,重新开启一份事业并非易事,虽说还是熟悉的环境,然而,与全新团队沟通和磨合的确费了不少时间。同时,在逐步了解每个人的工作习惯与公司管理制度之后,我也有了新的体会与感触。

初来乍到,总是希望能够在工作上证明自己,毕竟产品经理这个职位在互联网公司可是最容易挨批的,按照惯例来说,大多数产品经理都免不了在需求评审中被否认、被怀疑、被挑战,真是家常便饭。以前,我总是好奇,为什么项目管理也是产品经理的核心技能之一。

工作中,最为常见的问答就是:上次提出的新功能现在进展到了哪一步?我们什么时候能够顺利上线?

在学习和工作了近两年后,我深刻地认识到,作为创业公司的产品经理,我还是有自知之明,希望能够将自己这段时间学习到的系统化知识应用在工作上,在每一个场景中都能拥有产品思维,现在就想聊聊我对于项目管理的一些思考。

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以最近负责的网协会员注册为例,了解到需求背景之后,我便花了一段时间去思考并考虑了流程和页面设计,因为前期已与网协进行过多次沟通,我前期的工作更多地偏向于分享与传播方式。在公司开发会议上,大家也通过了并且交流了意见。当时的我信心满满,一切都还顺利,看来在研究得到和其他爆红的传播方式后,初版的功能、页面和规则都得到了大家的支持。在提交完需求文档之后,我便开始着手进行下一个项目了,时不时地关注工作进度。

图片来源:Rex 的 Axure

可是,好景不长,原先预估的工期是半个月,截止日期早已明确。可是一到测试阶段,大家竟然还是在反复讨论注册与登录流程,甚至在前期的完善资料部分,也存在分歧。此外,每个人似乎都有自己的更为重要的事情要处理,我以为优先级不用再花时间去确认了。最终,由于流程与页面设计的反复修改,电子会员注册功能的上线时间延期了一周。而我也在再三地测试与讨论后,痛定思痛后,十分努力地希望从不同维度思考让项目能够快起来。

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为了让自己更客观地看待产品开发与项目管理问题,我通过了三种方式进行反思:

一是观察团队工作方式与工作氛围,一个公司的文化或是工作氛围直接决定工作进展。

互联网创业公司通常是交流不停、创意不断、气氛融洽,每个人都积极地贡献出自己的力量,秉承公司理念,传递产品价值,可是我却在这里很难看到大家的热情与态度,也许是因为产品线过于分散,团队配置与人员安排捉襟见肘,因而协调资源十分困难,可即便面对自己负责的产品,我也很难从他们的眼中发现闪光。

二是翻阅了之前的需求文档与原型设计,一个项目都有配有详尽的需求文档与业务逻辑。

在查阅过后,大多数文档都涉及底层业务逻辑,在前端页面展示、结构规则、细节把握上很少发现有详细说明,很多时候都是通过设计图来直接与技术沟通,通过口头传递的方式来进行。这不得不说是有很大影响的。在产品进入开发阶段之后,我们必须有书面或是既定的文档来执行或是开发,否则很可能陷入困境,导致结果事与愿违。在核心功能都未完善时,为了一个功能而去增加功能,这样做只能让用户越走越远。

三是与公司 CEO 与 CTO 讨论,真诚地与他们沟通自己的想法:

在总结上述问题后与他们交流了以下问题:

  • 现在的产品为什么没有在核心功能上下功夫?
  • 为什么要花那么大的精力去做其他功能或是业务?
  • 为什么对内部数据指标不够重视?
  • 目前公司业务或是产品的优先级如何?

他们的回答有自己的理解或是思考,在一定程度上消除了我对于产品开发与项目管理的一些误解。然而,虽然他们深知问题所在,却未能在两年时间里优化流程或是解决问题,他们尝试过多种方法,最终效果差强人意。最典型的是项目与任务分配方式存在缺陷,既然在员工主动性上无法提升,我们只能从制度上去完善,这也是我希望自己能够带来一些改变的地方。

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反思至此,与团队的沟通加上自我观察与总结,我重新思考和定义了项目管理:

在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。

简而言之,产品过程中的项目管理,是为了保证产品如期上线而衍生出来的管理。项目管理的目的是提升团队工作效率,我们通过一系列方式或方法,让团队效率最快,就是敏捷开发。

项目管理的关键原则是:

  1. 明确的目标;
  2. 明确的开始与结束时间;
  3. 明确工作事项、工作分工与交付物标准;
  4. 相对确定的负责人与参与者。

对于一个产品经理来说,项目管理最主要关注的是四个方面:

  1. 项目进度:一旦产品进入开发阶段,就必须严格把控进度,保证项目如期上线;
  2. 协调资源:每个项目都需要相应的开发资源,产品经理要确保这个项目得到足够的支持;
  3. 评估风险:项目或是任务存在延期、变更时,要与所有团队沟通并且预警,提出相应解决方案;
  4. 提升效率:想尽一切办法让项目快起来。

我相信,最后一个方面是很多人重点关注的,因而来进一步说明与完善如何想尽一切办法提升效率。

一、明确目标、统一思想

开始做一件事情之前,一定要目前要完成什么功能,上线后对各方的收益,赋予意义无论是工作、学习或是生活都有极大的借鉴作用;其次,确认开始时间、预期结束时间以及奖励规则,这些都可以在项目开始前公示或是统一。

二、拆分项目并公开

这一步就要利用白板或是看板来了解进度了,无论是电子还是物理白板,都是为了团队成员清晰了解项目进度。

我们可以从阶段、功能上分别落实,利用便签卡片来督促每个功能点的负责人。

  • 阶段可分为待开始、进行中、待测试、已上线;
  • 功能可分为微信、小程序、APP、后台管理等;
  • 具体卡片则可描述功能点简介、负责人姓名缩写、开始时间、预估工期。

三、进度透明

仅仅靠白板是不够的,我们更应当通过每日站立会来了解大家的进度,相互沟通并且表扬或是帮助成员。

根据公司目前的具体情况,我们建议每周一进行公司全员周会,简单汇报上周工作任务以及本周主要计划,同时在每周四统一进行技术开发人员会议,查看项目具体进展。

四、总结项目

每一次的产品开发与项目管理过程都是极为宝贵的经验与财富。我在以前的文章中提到过复盘对于工作的价值。每个项目结束,我们都要总结这个项目的整个过程,提升未来合作的顺畅程度,并且保持团队范围,进而发现问题,解决问题,而不是推诿甩锅。

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产品开发与项目管理并非一蹴而就,而团队配合更是通过一个一个项目迭代后磨练出来的。我们能做的便是在每一次的项目总结中汲取经验教训,让产品开发更为高效顺畅。

古希腊哲学家赫拉克利特说:人不能两次踏进同一条河流。

我把这句话送给自己,也送给每一位有幸看到这里的你。

希望你能够有所启发。

 

作者:刘祯(公众号「听天由己」),现在互联网体育领域创业,担任产品经理。

本文由 @刘祯 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 需求明确了,让研发定工期,签字。完不成,就背锅,嘿嘿,这才是产品的正确方式

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    1. 兄弟这话还是太狠了,在下佩服。不过,产品是靠大家齐心协力才能完成的,背锅这事少提为妙。

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  2. 目标,计划,落地,反馈。

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  3. 我跟你经历了一样的事情 但是后面换了一个开发团队 他们的技术负责人对开发进度进行把控 有详细的任务目标 负责人 整个项目进行的就非常快 也很好把控。但是之前的技术开发管理 根本就没有管理方式 只能靠其他人去完善流程 如果CTO再不给你权限 或者不太管理。那项目进行起来就会非常的缓慢 漏洞百出 而且整个团队的氛围就非常糟糕 而且还没有成果 最终只能被公司遗弃 或者说边缘化 对相关连的部门也是一种拖累。但是进入这样的公司会让个人的能力有所提高 能更好的去意识到一个规范的管理的重要性。或许一直在正规团队工作的人不能够任何很深刻

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    1. 在理,毕竟失败的经验要更加可贵,从错误中反思才是正道。

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