面对消费者,应提供更多产品选择好?还是更少好?

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在营销布局,乃至产品产出过程中:我们应该给消费者提供更多的产品选择?还是应该提供更少的产品选择?

通常,我们知道。为消费者提供更多的选择空间,咦,消费者对这种类不喜欢,也许会喜欢那个种类。

为消费者提供更少的选择空间,品牌旗下只有几款产品,但款款有特色,很容易就让消费者记住这个品牌拥有的几款特别产品。

这似乎就已经解决问题了?

  1. 对于大众实用的中、低档产品,我们应为消费者提供更多的产品选择空间。以便抓住大部分消费者,获取最大化收益。
  2. 对于高档品、奢侈品,我们应为消费者提供更少的产品选择空间。以便深化品牌价值,获取最大化收益。

其实,这两个回答都不对。它们只是个人的臆测结果,“似乎好一些产品都是这样的”。因此,下定论,然后在之后的营销决策中,奉为标准地套用而不思索···

对于②中的高档品、奢侈品。他们往往有核心的设计方案or制作工艺。其品牌,经过多年积淀,被大多数人知晓。它们早已经过了以卖货为主的盈利方式,而常常是依靠品牌文化来赢得超额利润,甚至超越品牌文化,卖得就是一个“标志”。

对呀,那②中有错吗?不正应该深化品牌价值吗?

不应该,虽然现实中的大牌的确是靠品牌,赢得了超额利润,但他们并没有缩小产品种类空间,深化品牌,反而,产品种类越做越多。比如:100多年前,LV公司仅仅只有箱包产品,现在有服装、鞋履、腕表、高级珠宝、书写用品、饰品、配件等等;电脑中的高档品,苹果,最初只有个人电脑,现在,产品种类超过180款。

对于①,我打个比方,你去一个地方买手机,正好发现两家挺大的店面。第一家店面,里全是手机,各种品牌柜台均有;第二家店面,有销售手机,也有相机、配件、座机、平板电脑等。你愿意选择哪家店面购买手机?很明显吧,第一家。

所以,卖大众实用产品,应该种类纯,而品牌全。我猜大部分朋友会这样说。那,以下事实情况,会再次打脸。

普通超市,它种类就不纯,即有日常生活用品,还有高级烟酒茶。

实体书店,他种类不可能纯,通常一个书店会有超过五个类别的图书,如:中小学生教辅、文学类、励志类等。单纯只销售一类书籍的零售书店极少。(后面马上分析,出现这几种现象的原因)

因此,应该提供更多产品选择好?还是更少好?与产品档次无关!与消费者购买决策过程、公司发展阶段有关!(后面详扒)

For consumers 提供更多产品选择 VS 提供更少产品选择

就消费者角度思考,应为消费者提供更多产品选择好,还是更少好?

首先我们来认识一个简单模型——狭义的消费者购买决策过程模型

1.需要认识→2.信息收集→3.方案评估(上、下)→4.购买决策→5.购后行为

我将第3步“方案评估”环节,分为上与下两部分。上部分:指消费者在较充分了解相关信息后,确定好了自己买什么类别的产品,并且打算好了自己的购买路径。(如:我想买一部实用、性价比高的手机,在线下的XX数码商场购买)

下部分:指消费者在确定上部分内容以后,决定在线下的某数码商场中的某店购买,并进一步明确自己的需求。(如:我想买魅族手机,在XX数码商场中的XX店购买)

(解释:第4步中的“购买决策”指消费者完全确定在某地购买某个产品以后,可能面临“远产品本身因素”影响,而决策的步骤。“远产品本身因素”可以理解为消费者个人钱没带足、家庭突然变故、关系突然变故、政策法规突然变故、自然灾害突袭。)

在需要认识、信息收集、方案评估(上)环节中,提供更多产品选择,将有助于吸引顾客进店。

在方案评估(下)、购买决策环节中,提供更少产品选择,将有助于促进顾客购买。

为什么呢?

我们来看一组经典的“果酱实验”:

斯坦福大学的研究员希娜·艾扬格,试图了解人们如何做出选择。她以当地杂货店作为实验地点,实验中,艾扬格的助理假扮成果酱供应商,在美食店里摆放了两个试吃的摊位。

第一个试吃摊位有6种口味可以选择;

而另一个摊位有24种口味可供选择。

在两个试吃摊位上,顾客品尝后都会拿到优惠券,可以用折扣价买一瓶果酱。

结果显示:

有24种口味的摊位吸引了更多的顾客,但最终购买果酱的人却较少。顾客一窝蜂地挤在摊位前试吃,但大多数人却因为口味太多而无从选择,干脆一瓶都不买。最后只有3%买了果酱;

而到6种口味摊位试吃的人,相较之下更能决定自己适合哪种口味,约有30%的人最后买了果酱。

这说明了,在消费者“方案评估(上)”环节或以前环节中,提供更多产品选择,将给消费者一种视觉冲击,有助于吸引顾客。

在方案评估(下)、购买决策中,提供更少产品选择,将有利于消费者思路清晰,有助于促进顾客购买。

那么现在回过头来解释:

“对于①而打的比方”-买手机:你之所以会选择第一家店面,是因为你的购买决策环节,已经在“方案评估(上)”了,下一环节是确定“买什么手机”。所以,产品种类、数量更多的店铺会吸引你;

“对于①而打的比方”-普通超市:他之所以不可能种类像专卖店一样纯,是因为普通超市存在的目的是“便民购物”,而这类消费者即使有目的性购物,那购物目标也是简单的(比如我就买点日常方便面、日常食用油、普通洗衣粉),所以处在“方案评估(下)”环节中,不多的同类别日常品牌能促使消费者购买(比如,方便面,普通超市不会高低档品牌全有,食用油品牌往往也就那几个常见品牌···当然,还有库销比的影响);

“对于①而打的比方”-实体书店:之所以我们常见的书店,书种类一般都超过五个,极少单售一类书籍的零售书店。是因为,在网络这么发达的今天,消费者如果指定买《XXX》书,要么在附近小书店直接买了,要么在网上下单购买(直接在附近书店询问《XXX》图书or购物网站搜索《XXX》图书,是点对点购买,属于“方案评估(下)”环节)。而好一些人去大书店,其实是没有明确购买《XXX》书的目的的(属于“方案评估(上)”环节),所以这个时候,需要书店产品种类丰富,吸引消费者。

For managers 提供更多产品选择 VS 提供更少产品选择

就经营者角度思考,应为消费者提供更多产品选择好,还是更少好?

通常,在公司发展过程中,主要依靠以下某项或多项优势竞争力,提供持续营收:

  • 资源优势(土地、人脉、影响力、资金等)
  • 渠道优势(进货渠道、销售渠道、宣传渠道等)
  • 技术优势(生产效率、生产工艺、设计水平等)
  • 市场洞察优势(发现未被满足的商机、对某细分市场特别了解、发现市场bug 等)

没有这一项或多项优势,消费者很难愿意买账,所以呀,就经营者角度而言,为消费者提供更多产品选择?还是更少?——取决于公司的优势竞争力。

比如:前几年,在年轻人圈子中,特别出名的快播公司。它的优势竞争力=市场洞察优势(比如,它了解年轻人、了解网络视频播放业态、深度理解“毛片”市场的监管bug ,比起这些,公司的开发技术都不算什么了),对经营者的优势竞争力来说。只要快播继续小心翼翼地走在这条市场线上,顺势完善软件,这一款纯粹的播放器,就是最佳产品量。

你看,当快播发展得如日中天之时,他们为什么不大大利用品牌价值和用户基数?推出游戏产品、年轻人周边饰品……因为他们的优势竞争力=市场洞察优势。还有个重要原因,公司还没有足够的实力撑起更大的“野心”。

类似案例还有许多,他们具有的优势竞争力可能是单纯一项,也可能是几项的组合。比如:支付宝网络技术公司,“大公司”资源优势+“消费者”渠道优势+“消费”市场洞察优势;最初的苹果公司,电脑技术优势+市场洞察优势。

因而,之所以“取决于公司的优势竞争力”,是因为我们需要:围绕公司优势竞争力,来设计产品种类。当公司有足够力量撑住品牌(维持着老顾客),再适度拓展产品种类(兑现老顾客更多价值、吸引更广面的新顾客)。

那么,有了以上结论,就可以解释文首②中-LV的问题了。需要创造更少的产品选择空间,提升产品稀缺性,提升品牌价值的奢侈品,为什么现在什么都卖了?(因为LV已有足够实力维持着老顾客,现需要兑现老顾客更多价值、吸引更广面的新顾客)

在思考公司最佳产品量的时候,除了考虑公司的优势竞争力以外,还有个重要因素需要考虑——我司的发展阶段。我司是发展到成熟阶段了?还是上升阶段?还是刚起步阶段?还是筹备阶段?

在公司筹备阶段,我们主要考虑:公司自身实力+我们需要的第一个突出点。

如:

  1. 乔布斯在刚创办苹果公司的时候,只有个人电脑这一类产品。“公司没什么实力,仅有的实力就是技术,他们需要的第一个突出点——打造最酷性能的个人电脑”
  2. 马云在刚创办淘宝的时候,平台只有一个功能,撮合买卖双方在线上成交。“公司没什么实力,仅有的实力就是中国本地人首创,他们需要的第一个突出点——尽快让更多国人知道淘宝,并上来买卖东西”
  3. XX 购物中心,刚成立的时候,规模就不小,各大类产品超过20个类别,档次覆盖高、中、低全档。“公司在当地有些实力,他们需要的第一个突出点——让更多居民习惯来这里购物;甚至,因为XX 购物中心规模很大,从建立之初就已让当地居民赞叹不绝,口耳相传,这时候,购物中心直接考虑最大化盈利的问题”

在公司刚起步阶段,我们主要考虑:公司第一个突出点是否正确?+第一个突出点是否接近饱和?

如:

  1. 对于乔布斯起初在苹果公司任职的9年间,重未怀疑过自己打造的第一个突出点有问题。在上世纪的个人电脑市场中,“打造最酷性能的个人电脑” 这一突出点从不会接近饱和。
  2. 马云在淘宝起步阶段坚定不移地继续贯彻“初心”,第一个突出点,让更多国人知道淘宝,并上来买卖东西,还远远没有饱和。
  3. XX购物中心,如果在起步阶段,第一突出点是为做消费者习惯,实践检验过后发现,咦,还真应该这样做,那么第一突出点应该继续突出至近饱和。如果在起步阶段,第一突出点是直接最大化盈利(规模优势足够吸引消费者的情况下),只要本地消费者入店率还不居当地同类店面首位,那当下经营组合下的最大化盈利突出点,就还没有饱和。

在公司上升阶段,我们主要考虑:公司是否有实力和必要增加产品种类?

这里最大最常见的一个问题是,公司明明还没有很好的完成“刚起步阶段”、“上升阶段”,也就是说还没有实力打造好原有产品,便冒然增加新产品种类、扩展新版图!

一个最明显的案例,去年支付宝“硬磕”社交领域,最后留一身骂名而撤军。2016年11月27日,支付宝上线“圈子社交功能”,包括“校园日记圈子”、“白领日记圈子”等。几天过后,纵使支付宝有4.5亿实名老用户,也抵不住支付宝对社交领域的鸡肋实力!在两天过后的11月29日,下线圈子社交功能。

支付宝的第一突出点,就是做好个人网上理财。尽管它在网上理财这个领域做得很好,尽管它背景也很强大,还有一支优秀的团队。但对于支付宝公司乃至整个阿里巴巴集团,社交领域,仍使一个全新而巨大的挑战。

支付宝的“圈子社交功能”失败,隶属阿里巴巴下的“来往”也是失败。因此,我们在公司上升阶段、成熟阶段,增加产品种类、拓新版图,切实评估自己的相关实力够不够,是个重要问题!

在公司成熟阶段,略。此阶段产品种类设计过于复杂。

我们都知道,任何一个事物不能只看一面,虽然需要我们有所着重点,但事物间的配合兼顾,才是一个完整的思维。

对于我们应为消费者提供更多/更少产品选择的问题,我们到底是需要从经营者角度考虑?还是从消费者购买决策角度考虑? 它们之间该怎样兼顾?

为消费者提供更多产品选择好?还是更少好?=从消费者购买决策角度思考+从角度思考=一段话:

如果说,你需要对公司的未来产品经营进行设计(远景设计),那你应该着重站在经营者角度思考公司发展的阶段问题。

如果说,你需要对产品当前面对的消费者,进行产品经营设计(近景设计),那你应该着重站在消费者购买决策过程角度来思考。

所以,你应为消费者提供更多/更少产品选择?这取决于你当前主要是需要近景设计?还是远景设计?

  • 若需要进行近景设计。那么,顾客当下正处在哪个决策环节?相应的该着力吸引顾客进店?还是促进顾客购买?对应上面的思考方向去解决,即破难题。
  • 若需要进行远景设计。那么,我司的优势竞争力是什么?公司正处在哪个发展阶段上?对应上面的思考方向去解决,即破难题。

 

作者:小磊。来源于微信公众号:非主流朱(feizhuliupig )

本文由 @小磊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

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评论( 2

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  1. 产品经理

    详细好文

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      感谢阅读!

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