下属力五要素:成为领导前,先学会做好一名下属

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在职场中,『管理领导』是一个伪命题,拥有『下属力』才是一项不可或缺的重要能力。

  • 「擅长演说」不代表「能说对话」
  • 「寡言少语」不代表「不善言辞」
  • 「工作努力上进」不代表「能获得对应成绩」
  • 「努力学习」不代表「能获得知识的叠加」

在任何一个领域里,找到『正确的方法』才能获得可叠加的进步。

工作中不论是初出茅庐的小白或是炉火纯青的老江湖,大家都希望得到领导的赏识与认可,在正向的激励下展现更好的实力。而想象与真实世界差距很大,貌似领导总是看不到自己的闪光点,成绩是别人的,锅留给自己。

我们听到过许多次『向上管理』,但『管理领导』是一个伪命题,更为合适的说法是让自己做一个更好的下属,拥有『下属力』。

推荐五个原则给大家,本文适合收藏&推荐好友。

第一原则:明确战略目标

首先,既然人家可以在当前的位置上,要相信一定有过人之处。在此基础上同时保持与上级目标一致。这个目标可能是战略目标,也可能是对单一事件安排的执行方向。

要知道自己的上级当前的目标是什么:最近两年要达成的目标,最近半年的目标,最近一个季度的目标,当先对于领导而言最重要的是什么。清晰的知道上级目标,才能和上级将力量使到一处。

如果上级最近就团队的整体方向提出集中优势力量攻克某个难题。那就去坚定地执行这个方向,完善业务完成目标。不要尝试分散资源做一些『自己认为』同样正确的事情,要分清楚什么时候是双方在讨论阶段,讨论阶段可以据理力争,当已经形成结论后,就应该坚定地执行。

要在意领导在意的地方。如果领导非常在意与客户的沟通与表达时尊重,那我们就要注意这个内容,可以反应慢,一定不能无脑沟通。

在讨论中如果自己有一个强烈的想法,当上级说:这事不论讨论了,就这么办吧。可以终止讨论,就按照上级的目标来执行。

确认目标后,坚定的执行,这个时候会见到的表达有两种:

  • 第一种是:我是希望是A,既然老板要求B,那就B吧,谁让人家是老板呢。
  • 第二种是:现在的方案就是 B,沟通后我也认为 B 方案更好一些,因为 XXXXX,我们用 B 方案带来的收益可能会更大。

显然,唯一方案就是第二种,要与自己的上级目标一致。其次在执行的过程中,不是简单的说,我们做 B 就可以,而是分析得出 B 方案真的要更好的原因,从而思考,我的领导 TA 为什么会选 B,倒推自己的思维,引导自己思考更高的场景与层次。

中国有个古话:办事不由东,累死也无功。

第二原则:价值互补

每个人都有自己擅长的地方,也有自己不足的地方,谁也不是 RMB,无法做到让每个人喜欢。对于上级领导而言,他能做到自己岗位要求的事情就够了。

在第二原则下,要知道我们的领导擅长的地方是什么,TA 的优势是什么。一个企业或一个团队既然可以走到现在,上级就一定做对了许多事情,而这些事情一定是领导有能力做到,同时大概率也是TA擅长的。大家都很忙,领导会安排自己的方向,做那些最重要的事,TA 擅长的事。

比如一个团队中领导批评了自己同级别的同事,此时同事的情绪很糟糕,我们可以帮助消解同事的情绪,从自己的角度来帮助 TA 分析问题,看清楚事情,领导也是对事不对人,咱们好好做。

比如在一个业务中,自己和自己负责的团队没有将业务做好,受到了领导的严厉的指责,那么自己要承接好这个情绪,并且将情绪转化为新的安排,重新向团队传递

刚刚完成的任务确实没做好,领导给了一些反馈,我想了想,领导说的确实是正确的,虽然挨喷了,事情没做好也正常,这个事情我有责任,大家也别有什么包袱和压力,咱们向xxx的方向调整调整,再次尝试,同时要注意质量与反馈。

比如在某次业务的安排中,在大家信息不足的情况下,领导安排了两个要求。结束后许多人都懵逼状态,这个时候自己要尝试反推领导的意图是什么,希望解决什么问题,有什么预期。在获得确切的思路与答案后,重新向团队传递,我们达成什么目标,如何达成,具体怎么做。所谓换位思考,就是反推对方的用意。

工作中的合作模式有许多种:1+1<1,1+1=1,1+1=2,1+1>2。

我们与领导的业务配合中有许多可能性的存在,我们都在追求最大化。而这个最大化应该来自,对目标的理解,对领导优势的信任,以及对其不足或者没有发力的地方的补位。

我们经常希望领导最自己器重,赋予重任。领导也有同样的预期,要相信领导。

第三原则:及时反馈

每一个事情都有预期,在预期的时间范围内及时沟通反馈,让领导始终对业务有所了解,时刻拥有掌控感,而不是失控。不能处于只要上级不问,我们就再也不提。

工作里多数人都是拖延症患者,很多时候我们有察觉,到了某个节点应该给领导一个反馈了,但是总是因为反馈没做好,或者其他就拖延了。结果第二天,领导就询问了自己。心里一拍大腿,要是自己早点说就好了。

信息反馈的一些误区:

(1)我们有时候会错误的以为,领导一定知道我所做的事情的进展,知道当前的现状。事实上不是的,上级的关注面积与关注体量一定是比自己大非常多,TA 不可能知道的事情与我们重叠。

(2)不能把闲聊当成正式反馈,电梯里碰到了说了一句话,WC 中碰到了同步了一个业务,回头就不再说了。我自己犯过的错误就是,总是以为我们双方在某个问题上达成一致了,而事实上,这些一致,是我将无数个沟通细节串联起来,始终没有做过一次明确的业务反馈,说明这个现象。平时的沟通应该有,正式的同步不能省。

(3)信息沟通没有闭环,没有回复:比如领导在微信里留言要求做个数据分析,自己做完以后悄悄的发了封邮件,没有微信同步,也没有口头或者其他途径同步到位。直到领导微信询问。被安排的内容完成后,要在提出要求的渠道给回复,并且拿到对方的反馈才算完结。

(4)以为只要自己足够努力,就可以忽略反馈的及时性。领导安排做个业务,自己也和领导同步了 3 个小时后给结果,实际执行中问题难度超过想象,最后自己通宵完成。第二天特困还没起来及时上班,原计划 3 小时回复的内容,24 小时后才完成。领导拿到结果后发现不是 TA 想要的,大发雷霆,然后我们自己还冤枉的不行。

做好反馈,提升做事情的效率,提升领导最业务的掌控力:

  • 主动在沟通时寻找反馈频率与要求:领导安排业务后要询问,您的这个内容要用在什么地方,希望达到什么效果,什么时候要结果;在一些紧急任务安排时,要知道这个事情的截止时间。
  • 如果一个任务没有明确的截止时间,本身就是模糊状态,那我们要试图创建一些节点,反馈当下的进展。比如整体的完成度,或者某个时间有了新的突破与进展。
  • 业务反馈时,先说结论再说内容。如果要提问,应该是个选择题而不是简答题。如果是在一个不知道答案的方向,也应该附带上自己的思考,告诉领导,我是思考过的,不是伸手党。

及时反馈不仅仅是汇报和同步,主动的、及时的反馈体现出的是『积极主动』。

第四原则:提升不可替代性

人贵在自知,我们看到了领导的优势与不足,更要知道自己的优势和问题,清晰自己的定位。

人有的缺点还可以尝试修正,而弱点是只能避免不容易变化的。每个人经过原生家庭,经过社会洗练走到现在,大概率下已经定性,想改变任何人,以及自己,都非常难了,更好的办法就是让自己顺势而为。

明确自己在团队中的定位,自己的优势,要如何做能够脱颖而出,怎样做才可以破局。

将自己当成一个 IP,从自己手中交付的内容,就代表『质量有要求』。

在与每个环节,每个业务的处理过程中:

  • 『要事第一,以终为始』,不停的尝试超越预期,做的比别人的期待更好一些,超预期。
  • 『控制好情绪』,始终面对事情,而不是人;
  • 积极『应对解决问题』杜绝以后再次发生,而不是纠结责任与逃避问题;

第五原则:构建心理账户

比如我们有个共同的好朋友小 A,小 A通过了『一系列的行为与动作』,在自己心里『创建了一个靠谱的形象』,即便偶尔有 1次出现问题,我们还是会相信TA,可能只是偶尔出现问题。

可是后续小 A 『时好时坏』,不再像过去那样『稳定』了,我们对小 A的印象从靠谱变成了波动,随机,和TA 共事需要小心谨慎,到最后小 A 连续出问题,我们对小 A 的信任直接破灭。

换个角度想,领导的心中,对我们每个人也是都有一个容器,是心理账户。做的好就增加一分信任(好比存钱),做的不好,就减少一分(支出)。心理账户的储值,与行为的准确概率有关,一个行为准确率是 50%的人可以理解是基本攒不下钱的,少行动,提升准确性,慢慢存钱。这都是信任。

最后

如果在一个公司里与上级相处不好,双方可能都有问题,如果多个企业中都无法与自己的上级相处好,多找找自己的问题。

在现在的社会里,没有什么怀才不遇,更多的是未经思考的行动和没有意义的坚持。

工作里,其实没有啥三顾茅庐,更多的都是要毛遂自荐。

 

作者:甄朝珺,微信公众号:甄朝珺

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 很有道理

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