招聘产品经理,面试官要准备什么?

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总是说产品经理面试要怎么做,那么身为面试官,招聘产品经理需要怎么做呢?

柳传志著名的管理三要素——搭班子、定战略、带队伍。

其中,搭班子就是招聘人才的过程。团队管理中招聘人、培养人、使用人、留住人,招聘人也放在第一位。

对于产品经理(PM)的招聘,可借助一些通用的人才招聘理论来指导。因自己从事产品工作,故以一个招聘产品经理的视觉来开展。

招聘的核心目的,是在尽量短的时间内、有限的资源下里找到合适岗位的人才。

所有针对这个目标,PM招聘的常见准备工作需要一般包括以下几个方面。

招聘前——目标清晰

1. 确定招聘目标是什么

做什么都要有目标,招聘也是一样。

很多人招聘目标性不强,缺人了,赶紧招聘。招聘过程也顺其自然,招一个人到岗时间可以拉得很长。

招聘一定要设定目标,目标的设定需符合SMART原则,即具体的、可衡量的、可以达到的、相关性的、有截止期限的。

比如,招聘一个产品经理,这不是目标;2个星期内,招聘一个某条业务线某个方向的高级产品经理,这才是目标。

有了目标,就要做目标分解。

如果目标是2个星期内招到指定人,如何分解?

如果按照每查看5个简历,有1个会邀请来面试;每5个面试中会发1个offer;每2个offer中有1个会入职。那你要收到50个简历,面10个人,发2个offer,才能把这个人招聘来。

拆到每天中(2周按10天算),你每天需要收到5个简历,每天需要面1个人,每周要发1个offer——这就是目标拆解。

如果你自己找的简历和HR给你的简历,每天少于5封,就要给自己预警,第二天要加强了。

同时,招聘不是缺人了才招聘,缺人的事情已发生再启动招聘,有点饮鸩止渴、事后补救。合理的招聘计划要有前瞻性,提前储备可能缺少的人才,这里不展开讲。

2. 确定招聘岗位的工作内容和需要的能力是什么

这其实就是大家说的JD(JobDiscribtion职位描述),包括岗位职责和任职要求。

岗位职责,就是工作内容;任职要求就是经验和能力的要求。

对招人看得很重的招人者,会基于工作岗位自己写JD;而懒的招人者,会在网上copy一个同类型的JD——从这可以看得出招人者的对招人的重视。

如果你请求别人帮你推荐、留意相关的人才,给别人一份JD,是最基本的尊重。只让别人留意人才,给不JD,那是耍流氓,那不是真的重视招聘。

3. 确定期待什么态度的人

找人才,能力是一方面,态度更加重要。

你要确定你要找的人,是具有什么特质的人。比如主动积极性、执行力强、诚实正直、有激情的人,那你要针对这些特质,设定一些合适的面试题目或考察目标。

很多招聘者只重能力的考察,如产品能力、业务能力,而忽略态度的考察;因为能力的考察更容易,这实际上属于犯懒。

遇到能力不错、主动性差一些的人;和遇到主动性强、能力差点的人。

选择哪个呢?

多数招聘者会选择有能力的人;但是从长远点来看,有态度的人更值得选择。

我们经常听到牛根生先生的用人策略:

有德有才,破格重用。有德无才,培养使用。有才无德,限制录用。无徳无才,坚决不用。

这里的德就是态度,才就是能力。

我们也经常听到“德才兼备,以德为先”。

所以当遇到能力和态度的问题,难于决策时,优先态度就好了。

4. 选择何种招聘策略

是社招、校招还是猎头招?

  • 社会招聘:直接购买人们已经累计的工作经验和能力。
  • 校园招聘:市场买不到或很难买到现成的工作经验和能力,只能自己选种子、自己种、让结出果实。所以种子是关键,大学是种子的聚集地,好大学是好种子的聚集地。
  • 猎头招聘:不是找那种主动求职者,而是挖那种在核心岗位上对现状满意、或者管理者中被各种奖励禁锢的被动求职者。

这三种招聘方式各有特点:

  • 社会招聘,是采集型人力资源策略,采集现成的;
  • 校园招聘,是农耕型人力资源策略,需要自己种;
  • 猎头招聘,是狩猎式人力资源策略,需要去深挖。

如果是社招,是依赖HR去找人、找简历,还是自己去找简历?

  • 依赖HR找简历,相对不可控,需要做好过程控制,每天看看简历数是否达到要求的数量;
  • 依赖自己找简历,相对可控,但是对你时间要求很大,一般选择工作额外的时间去找。

一般是自己找+HR找同步进行,效率更高。至于满足要求的简历,约到公司来面试的流程,就统一找HR出口就行了。

招聘中——识别陷阱

1. 怎么样过滤面霸

面霸是那种面试中表现很好、但是具体工作中表现远不如预期的人;也就是面试中的巨人,行动的矮人。

这种人是要特备警惕,并要过滤掉的;否则花费很大代价,找一个并不合适的人,而时间已经过去了,事情已经耽误了。

时间成本往往是个人和组织最大的成本。

如果用户面试表现确实很好,可以通过以下一些方法来甄别是不是面霸。

  • 问细节的问题,在他历史工作中,问几个很具体、很细节的点,看他是否了解。
  • 交叉面试,让其他部门同事来聊聊,看是怎么样的反馈;一般大一些的公司,都会有交叉面试。
  • 借助HR的力量,和HR说明白这个候选人面试沟通能力很强,要着重甄别是不是面霸。

如果确实录用了,在试用期表现有很大问题,可不让转正,这是事后止损的方法了。

2. 怎么样过滤不符合团队价值观的人

价值观,很多人看来是个比较虚的东西。但团队价值观,是做事的指导准则,是做两难决策的良好工具。

在价值观考察上,更多的是考察这个员工的态度是不是满足价值观需求。

  • 可以针对价值观,设置一些开放性问题。比如,当你遇到某个问题时,你一般用什么原则指导自己去做决定。
  • 还可以在具体面试中,通过和他的沟通,看他是个怎么样的人,是不是适合团队。
  • 也可以在面试最后的沟通阶段,说明自己公司或团队的价值观,看他是如何理解的。

3. 产品经理招聘,主要考察什么

对产品经理的考察,我觉得主要是这三个方面。

  1. 产品的基本功,也就是作为产品经理这个角色的需要的基本素质、基本能力,比如用户意识、分析问题解决问题意识、文档能力、沟通能力、项目推进能力等。
  2. 业务能力,是不是真的懂这个岗位的业务,是否可稍作培养就能用。因为公司是以赚钱为目的,而不是以培养人为目的,还是要找能马上着手解决当前问题的人。
  3. 思维的广度和深度,对某些问题的看法和角度,看这个人的认知能力如何,潜力如何。

4. 如何拒绝面试失败者

这是用人单位做得最糟糕的地方。

最常见的是,面试完后让你回去等通知,结果就没有结果了;还有HR会和你说,后面会再安排你过来复试,你满怀期待等着,结果后面再也没有结果了。

在我看来,这是懒、是短视。

要知道,来你公司面试的,你没有录用,不少就到你竞争对手的公司去了。

你留下的这个体验,给人的感觉是轻浮、傲慢、不守信等,是很糟糕的体验。

不要说,没有通知就是没有通过面试,哪天等你不是面试官,而是应聘者了,你就知道这是多么糟糕的体验。但凡有点能力和态度的人,遭遇这种情况,大概率不会再去这家公司了,并且还各种说这家公司的不是。

阿瓜约效应说明,一个人对产品或服务满意,他会把这种好的感觉告诉周围的8个人;而不满意的话,他会把这种不好的印象至少会告诉周围的20个人。

更有可能的是,极少的面试失败者,在后续的职业发展中,会自己创业、成立公司、推出新产品;你或许不是多了一个合作伙伴,而是一个敌人。

据说Instagram创始人之前也因应聘Facebook被拒,之后Facebook收购Instagram花费了150亿美金。

合适的做法是:

  • 直接告诉应聘者,没有通过这次面试;但是他有哪些闪光点,给予鼓励,期待下次有合作。
  • 如果你不方便直接告诉应聘者,你可让HR介入,让HR通知应聘者,说这次面试没有通过,期待下次合作。
  • 如果你或HR让他回去等通知,告知他一个期限;然后在这个期限前,邮件通知他这次没有通过,给予鼓励,期待后续合作。

有反馈的感觉很好,哪怕是没通过,期待越来越多公司这么做。

招聘后——做出决策

1. 确定入职者和入职时间

如果觉得候选人不错,满足要求,赶紧发offer,否则就被别家公司抢走了。因为经过几轮下来,你觉得好的人,其他家公司也能看上。

同时,如果只发一个offer,是不保险的,一般要发2个offer,才有一个入职。

这种情况下,不是每个招聘岗位都发2个offer,而是发一个最合适的人的offer,然后备选1-2个可发offer的人;如果第一个offer没有入职,再发第二个offer。

招人为何难?

一方面是确实找到合适的人难;另一方面找到合适的人了,他不一定来,选择是相互的。

所以,对于确定了入职时间的入职者,HR要做的一个很重要的工作是,做好入职前这段时间的关系维系和监控工作,了解offer人能否按时入职;如果不入职了,提前知道,提前准备。

2. 安排导师

好不容易招聘到一个合适的人,为了让新人快速融入团队和了解公司情况,最好是安排导师。但不要停留在形式上,而是要真正形成师徒制,进入到考核。

为何安排导师这么重要,因为这关乎新人入职体验重要环节。

针对新人,一般公司有安排了新员工入职培训,这个只能说说公司大面的事情。如果要让新员工在工作中遇到问题就有人来指导、遇到疑惑就有人解答,师徒制会是最有效的方式之一。

3. 安排试用期目标

还有一个重要的事情,就是新人入职后的试用期工作安排和工作目标。

要知道,新员工入职后,一般都是热情高涨、特别想做事的。但是客观来讲,新员工不适合做比较复杂、比较重要的项目。如果你把新人丢在那里,没有明确的目标驱使他,他会无所适从,一但还有备选的机会,人家就走了。

所以,对于新人,要清楚告知他的工作内容和试用期目标。哪怕短期内不让他参与一些项目,也要告诉他,在试用期做好准备和储备,来日方长,机会随时有。

最后还说一个问题,为什么内推这么重要?

因为它解决了信任的问题,也就是有人为这个陌生的应聘者背书,相当于内推者给被内推者做了担保。

这种情况下,公司就很好做决策了,同样是陌生人,我是选择有员工为他做担保的呢?还是没有担保的呢?

从风险控制的角度讲,降低了决策门槛,还降低了风险,提升了效率,何乐而不为呢?

这是关于产品经理招聘的一些思路(其实也不只是产品经理啦,所有招聘都是这样;只不过我是做产品的,就从这个角度来阐述了)。

接下来,会另起篇幅说说产品经理面试的一些常见问题,请期待。

 

作者:岳老三,崇尚用产品思维挖掘事务背后本质。微信公众号:产品笔记(ID:cpbiji),欢迎交流。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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