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产品团队的创建、培育及任用

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编辑导读:想要做好一个产品,光靠一个人孤军奋斗是没用的。与人共事,其中有很多学问需要我们去学习。本文将从六个方面对产品团队进行分析,希望对你有帮助。

作为一个从程序猿转型到产品的老人,有一些小小的心得,总想着与大家分享,无论对错,也不好论是否对各位适用,权且当做茶余饭后打发时间的途径之一吧。虽然从业多年,但是第一次将工作心得执笔行文,难免不完善,还请各位看官海涵。

之前上班时,有一个老板经常念叨,“一个企业成功与否的关键因素,取决于:资源、产品、团队”,本人深以为然!而好的产品源于某一个人的“灵光一闪”,结晶于一个团队的智慧!

一、团队建立是否有用?

1. 创建团队的目的

建立团队的目的是打造好的产品,因此,如果是一家做产品的企业,是非常有必要建立产品团队的。而一家以销售、服务为主的企业,则可以不建立产品团队(可以根据服务内容不通,设立需求分析师)。

2. 资源支持

建立团队需要大量资源支持。财力、人力、物力需要有充足的准备和补给,更需要公司战略和业务的支持。否则创建的团队也仅仅是个团伙,发挥不了真正的价值。

一把手支持。在企业里,创建一个团队是否可行,最终团队的质量如何,往往与企业一把手对该团队的支持力度相关。所以,团队一把手需要随时、及时与企业一把手沟通,确保团队在企业中的重要地位,与一把手交流、论证、修正团队的定位,随时汇报、沟通团队的目标、结果、发展、规划,充分与一把手保持思想一致。这一点非常重要。

其他平行团队的支持。产品团队在企业中,往往是横向交织最繁的一个部门,除了频繁的和研发(生产)、销售、市场、运营、运维、交付部门打交道外,还可能和人力、财务、行政有较多的沟通和工作交集。所以,要工作能开展好,需要产品团队一把手,与各平行部门一把手处理好关系,得到他们的支持。

二、塑造什么样的团队风格?

《亮剑》李云龙说“兵熊熊一个将熊熊一窝”,团队的整体风格往往就是团队第一任领导的风格。

除了任何一个团队需要的“目标一致、团结互助、计划严谨、效率第一”的特质外,产品团队的人更应具备”三心二界“的特点:

精心:做产品的人应该有一颗“精益求精的心”。我常常在我的团队说一句粗话:我们产品经理必须要精益求精,如果你自己觉得你的产品“还可以”,那么用户或客户就会觉得你的产品是“一堆狗屎”,如果你觉得”很完美“,那么用户可能会觉得”还可以“。我们必须注重细节,千万不能自己觉得”还可以“就行了,必须做到”很完美“。

耐心:我们都知道,产品人是“保姆”、是“打杂工”、是“培训师”、是“体验师”……培育一个产品,需要精雕细琢。需要我们不断的思考、不断的设计、不断的修改、需要我们足够的耐心,如同培育一个婴儿一样,要爱ta、呵护ta,让ta成长、蜕变。

宽心:做产品的人都深有体会,产品和研发犹如中国式婆媳关系一样,既有千丝万缕的关系,相辅相成,更是一对冤家对头,经常打得“头破血流”。这就需要我们产品人有宽广的胸怀,不为工作上的意见相左而影响正常的同事关系。更需要我们两个团队的一把手做好团队的引导,多搞一些联谊活动,促进团队同事的私人感情。其实,不仅仅是产品人,我们任何一个职场人员,在工作和生活中,都应该宽心处事、豁达为人,才更能成就自己。

眼界:这一点毋庸置疑,不需要赘述。做产品的人需要眼界开阔,随时保持高效率的了解业内、行内的发展趋势,了解竞争对手产品,了解国内、国际的行业发展趋势和产品。保持创新意识,才能不落后或者稍微领先他人。

跨界:在这个信息过剩、效率为王的时代里,综合能力更能决定团队的胜负。产品团队的人需要职责明确,主次分明。更需要有跨界思维和跨界行为。不要只关注自己的行业或者自己的产品,要成为”杂家“。不要只懂产品,一定要对市场、销售、运营、研发、交付、生产…都有一些了解,而且有机会都参与其中去。只有各岗位工作你都知道甚至熟悉,你才能更好的设计你的产品,也才能更好的与各部门同事顺畅沟通。

三、团队的组织架构该如何规划?

关于组织架构,各个企业有不同的因素,团队架构不尽相同。但是,我个人主张产品和研发在一个一级部门下面,分属两个二级部门。

产品团队的创建、培育及任用

产品和研发同属一个一级部门,更利于沟通和协作,减少矛盾。各企业可根据产品和人员实际情况,增设“产品线经理”和“研发项目经理”。产品线经理由能力较强的产品经理担任,组建一个产品小组,负责一条产品线多个产品同时推进工作。产品线经理可矩阵产品经理、助理产品经理等其他产品人员到一个产品小组。研发项目经理同产品线经理,是一个研发小组负责人,整体负责多个产品的同时研发工作,可矩阵研发工程师、测试工程师、DBA等研发人员到一个研发项目小组。

UI设计也可以放入研发团队,UE/UX则在很多企业没有专职岗位,也可以由产品经理兼任其工作内容,根据企业自身情况而定。

四、人员选用四字诀:招、育、任、用

任何一个团队的选用,都涉及到招聘、培育、任命、使用,四个环节。

招,放在第一,即是第一步,也是最关键的一步。每个团队招人都有自己的风格。多次参加人力资源培训,听得最多的一个词是“招聘力资源部门不是第一责任部门”。最初不理解,后来久了就想明白了,用人部门是第一责任部门。

招什么样的人,什么时候到位,招聘JD编写,面试官的安排,面试过程的设计,用人部门都要亲力亲为,不能甩手给人力部,否则很难招到合适的人员。

我在招聘的时候,喜欢把HR部门的专员或者HRBP叫来当面、反复沟通招聘人员的需求,一定要让他们明白你想要什么样的人。然后让他们去搜简历,搜到过后,对每一份简历进行认真查阅,挑选合适的人安排面试,这样的成功率更高。在面试的时候,我也往往比较关注他做事的风格(比如目标、计划性、解决问题的方式等)、关注他对自己的定位和以后发展规划、关注他非工作时的生活状态和兴趣爱好(这点便于了解他的为人处世和性格)。

育,即培育,是为后续选拔人才做准备。招进来的人,即便是熟手,也需要进行系统培训。无论是企业文化,流程制度这些基础的东西,需要让ta明白、理解,还是团队文化、团队风格都要让ta了解,才能真正成为一个团队的人。还要注重团队人员专业能力培养,提供内、外的培训,让ta成长。既可以工作证明自己,又可以领一份不错薪水,还可以学习东西,提升自己,这种感觉是相对较好的。

任和用,是相辅相成的,合理任命、知人善用,是对管理者基本要求,也是最高要求。要真正根据团队成员能力、风格合理安排工作,合理任命,考究团队领导对下属的熟知程度,也考究团队领导管理能力。团队领导更要做好为下属一起承担责任和后果的准备。

五、如何进行目标制定、分解及考评、激励?

这一点,其实是最难的。如何制定合理的目标和计划、如何让计划有效执行、如何对团队成员的工作进行考评和激励,在很多企业是最难的事情。

之前,我给团队做过很多次名为《目标+计划+执行力=成功》的培训,强调目标一致,计划制定和分解、计划严格执行的重要性。我非常反对,一件事情拿起来就做,边做边想,做到哪儿算哪儿,毫无目标、没有计划、没有章法。如果不知道将走向何方、如何去,漫无目的,最终将不知去处。

目标和计划制定,可根据工作情况,制定长期、中期、短期目标。针对每个目标制定计划(具体工作目标、完成标志、责任人、完成时间),并根据情况,对每项工作计划进行二级、三级分解,落实到责任人,要关注PDCA各个阶段,这样的计划才有可能被真正执行。

工作考评历来是比较难的事情,尤其是产品和研发人员,不像销售人员,可以直接拿数据说话,难以衡量工作的好坏。不过,有了目标的分解,落实到责任人,才有了工作考核依据,基本有了可量化的工作项。辅以工作过程、日常表现。可以按照分解工作项完成情况、工作过程、团队协作、日常考勤几个维度,5:2:2:1的比例进行综合考评。各团队情况不一样,可以自行调整。

任何考评和激励的方法,必须事前跟团队讨论、确定,不能事后才来说。而且,必须奖惩及时,说到做到。

六、如何良性循环?

产品团队的工作要保持良性循环,个人认为以下几点非常重要:

1. 多和老板沟通

随时和企业一把手沟通团队情况,对公司战略、产品战略进行探讨,对团队情况及时汇报。千万不要闷头工作,自己按照自己的理解去做产品。

不随时沟通,有可能越做越久,和老板想的越来越远,那团队就难以维持,或者团队领导就得换人了。这一点,产品团队负责人一点要重视,除非你是老板自己管产品团队。

2. 多和平行部门一把手沟通

随时了解其他团队对产品团队的看法,期望,及时调整。既要在企业内树立产品团队威望,更要和其他兄弟团队搞好关系。

3. 多和团队成员沟通

多和团队成员沟通,了解他们的看法、想法。产品的创意、团队的管理,都需要倾听,多听、他们才会觉得自己被尊重、有价值。既然是团队,就不是一个人在战斗,要发挥团队优势,心往一处想,劲儿往一处使,则事成。

 

本文由 @guidechen 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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