「干活」到「带人」,你需要做哪些改变?

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编辑导语:“干活”到“带人”这是每一个人从职业发展过程中最关键的转折之一,使得工作的内容、方式到心态,都需要调整。本篇文章主题为团队管理,作者将分享一些小技巧教会大家如何成为一名leader,如何管理自己的团队,赶快来看看吧!

过去两年,我在团队管理方面一个主要的课题是,帮助-1同学完成「业务骨干」到「团队leader」的过渡。我见证了他们在这个过程中的痛苦与成长,也以另一个视角复盘了自己几年前的经历。

回头看,在这个阶段最大的帮助不是学习掌握哪些具体的方法论,而是听一听其他人具体怎么面对的,对于可能遇到的问题有心理预期。希望我自己的总结,能给正在或者将要经历这个过程的你带来一点帮助。

在我工作第三年的时候,有了带小团队的机会。听到这个消息,我极度抗拒,完全没有信心能当好一个leader。团队其他同学都能独当一面,各有擅长,而我自己在业务能力上还有明显的短板,自认为离带团队还有很大的差距。在当时的leader鼓励下,我硬着头皮开始摸索。

「干活」到「带人」,是很多人职业发展过程中最关键的转折之一。但这个转变,并不容易,从工作的内容、方式到心态,都会需要调整。

一、重要前提:建立正确的自我认知

比起升职的机会,更重要的是首先建立一个至关重要的自我认知:我到底喜不喜欢、适不适合、能不能做leader。

带人,不是仅凭努力就能做好的事情,也不是所有人都能从中获得成就感的事情。管理型人才和专业性人才,同样都可以在职场中找到发展路径,没有孰优孰劣。

市面上有很多职业测评能帮助我们判断,但如果只用一个问题来区分是否享受成为leader,那就是「你是否愿意成就他人」。

一开始我并没有认真想过这个问题,只是当作职场中的挑战之一。过去4年里,我逐渐发现自己能从「帮助他人成长」这件事情里取得了极大的成就感,也从很多同学那里获得了正面的反馈和真诚的感谢。最近我们团队集体做了一次盖洛普测试,我才了解到「伯乐」是我Top3的优势才干。

在学习做一个好leader的过程中,虽然经历了很多不适和痛苦,但帮助我更了解自己、理解他人、和更多人建立了连接,体会到责任感,更快地成长。

如果你有这么一个机会,但又不太确定是否能胜任,我建议积极尝试看看,即使可能以后并不会往管理型人才发展,即使只是带一个实习生,即使最后发现自己并不适合。不试,怎么知道自己真的做不来呢?

二、根本转变:「单打独斗」到「团队作战」

我的mentor跟我说过一句话,一个leader的工作成果应是团队的整体产出。成为leader之后,你的工作内容会发生巨大的变化,本质的区别是从「单打独斗」到「团队作战」。

大多数新leader,都是公司从业务骨干中提拔,业务能力突出,自我掌控感和独立性强,即使涉及横向沟通,也是项目结果导向,整体还是单打独斗的状态。但一下子要管几个人的小团队,没办法只考虑自己一个人的进度,为所有人操心,帮助每个人提升工作产出,不确定性增强。

之前一位同学刚成为leader时,跟我聊到对于「不能只依赖自己获得工作产出」的失控感,感到不适应和挫败。她过往一直做销售性质工作,依靠自己的能力获取客户信任,凭借自己的判断对整体销售业绩负责。跨团队合作虽然压力大,但一个人就是一支队伍。工作内容的变化,是她遇到的最大困难。

这点我也感同身受,也经历过。总结来看,这种失控感通常来自于两种的情绪,要么你觉得你自己是团队里最强的,其他人会拖后腿;要么你觉得自己没办法在每件事情上都是最强的。和很多人一样,我当时对「管理」有一个误解:管理能力=业务能力,带团队的前提是在所有业务能力上都强于自己的团队成员。

前东家CEO有一句管理学名言,context,not control。能够克制自己减少对团队的控制,除了在对的位置放好的人,给足上下文背景信息,根本的是从内心接受做好一件事不能仅靠自己。这意味着,你不需要成为团队里每一件事情都最厉害的人,同时你也不能仅凭自己的业绩让其他人跟着沾光。

一个leader的日常工作,70%的时间应该花在其他成员身上,根据他们的能力做合理的分工,指导他们的工作、关注他们的成长与困惑,确保他们取得符合预期的成果;另外30%的时间做方向规划、人才招聘、跨团队key person沟通等其他人无法代劳的事情。

三、几个实用小技巧

根据过去几年的摸索试错,我总结了几个小Tips,也许能帮助你更快适应角色的转变。

第一,如果你是「空降」或被「提拔」,在成为leader的第一天,建议你和团队每一个成员做一次深度的1on1沟通,介绍你自己,了解他们过往的工作经历、目前工作中遇到的困惑、最需要获得哪些帮助,并且详细记录下来。

我会在每一次接手新团队,都根据1on1沟通整理一个文档,总结团队整体现状问题与调整思路,并以能力和潜力两个维度给每个同学梳理成长方向。写完这个文档,基本就清楚从管理上要做哪些事情。

第二,如果你是从0开始搭建一个新团队,那么建议你在招人之前就根据岗位需求、能力模型、个性特征等梳理出团队画像。这个画像,不等于招聘JD,而是你希望和哪些类型的人组成一个团队。

最近我团队里的一位同学在搭建团队时,会请每位候选人同时做一次性格测评,一方面更了解他们,另一方面也是帮助自己更好地进行团队搭建。基于能力分工以外,团队也需要有不同的角色,特别是气氛担当~

第三,建议你更频繁地与团队成员1on1沟通,多聊聊工作以外的事情,多听听他们吐槽,多了解他们平时不好意思说的想法。

最后,成为leader只是一个开始,祝福你也能享受这趟旅程。

 

作者:佐伊,某厂运营,6年深耕创作者平台及新媒体行业,公众号“佐伊的运营魔法”(zoeyopmagic)

本文由 @佐伊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. “你是否愿意成就他人”感谢作者让我有了一个新的认知角度思考团队问题

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  2. @佐伊,有性格测评方法推荐吗

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    1. 你试试我说的这个盖洛普?不管什么样的性格测评,都不如你更了解自己,多花点时间观察自己。

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  3. 这篇文章真的写的好棒啊!很真实的阐述了一段职业发展过程,当你能力达到一定程度的时候,就应该尽自己的一份力去把你所学习到的教给你的员工们,实现一个良好的过渡。

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    1. 谢谢你的肯定~

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