设定可执行目标的4个技巧

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计划在工作上的作用不言而喻。因此,如何在工作计划中设定可执行目标显得异常重要。

每年年初、季初都是设定各项目或个人目标的时候,最近很多同事跟总监都在跟我讨论说,需要帮团队或个人定一个好的战略目标。那怎样才算好的目标呢?目标又该如何拆解呢?

你有没有发现很多去年定的目标,到现在都没有实现。你不禁怀疑设定目标到底有没有效。设定目标是一项非常重要但有时也是令人头疼,不知道该如何下手的工作。设定一个好的目标,才能有效指引接下来的工作方向。一个产品、项目所有的工作都应该为这个目标来服务和考核。

一、设定目标的好处

很多人会觉得,有需要设定目标吗?设定目标对于公司管理有很重要的意义与好处。目标可以给员工指引明确的工作方向,也能帮助我们把握重点,明确做事情的价值与意义。而且有了目标,才有了参照依据,作为一个衡量基准,便于主管给我们反馈指导,促使自己不断进步提升。

相反,如果没有一个团队整体的目标,没有把团队目标再拆解到个人目标,会导致大家照着自己的想法去工作,彼此目标想法会有冲突与矛盾。主管也很难衡量大家的表现与成果是否达标。可能员工觉得自己做得很出彩,主管却觉得成果不是他要的方向,这都是因为双方没有一个共同的目标作为讨论依据。

对于个人来说,有目标才能更有条理的做事,提升自己。有时候我们比较缺乏方向感,如果没有设定清楚的阶段性目标,工作起来也会很迷惘。甚至对于人生意义与方向,也会茫然无措。

二、目标从何而来

目标来自于上层,也可以来自于最大的老板—你自己。

确认对方需求是设定目标最重要的环节

设定个人目标时,很重要的一点是要先与主管沟通他的期待,一来了解他的需求,二来要管理他的期望。结合产品目前发展的现况与阶段,一起设定一个合理且彼此都能接受的目标。当然也要考虑自身的优劣势,找到能契合自己优势与兴趣的目标。设定团队目标时,很多公司高层可能给予的目标是比较宏观巨大,例如营利、增长、新业务…等。更具体的战略目标还需要中层、中高层领导跟高层一起来回碰撞,一起沟通期望值与可行性才形成最后完整详细的目标。

设定目标的原则

设定目标要讲求smart原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based),也就是具体、可衡量、可达成、跟其他目标有相关性、要有明确截止时间。

1、具体

目标需要写得很具体,这样才容易理解、执行。例如:我们要做一个好产品。这就是一个太笼统或者太主观的目标。

2、可衡量

目标最好可以量化,这样才能衡量完成的状况,更有助于跟踪、监控、考核。例如:本年销售额1千万,或者日活1百万等。

3、可达成性

分为目标的数量和工作量,要考虑是不是能达成:

(1)专注很重要,太多目标就是没目标,做好减法相当重要。针对每个目标可以列出优先级,再根据优先级对于每个目标投入不同程度的资源,确保最重要的目标能完成。如果在一个季度就设定了多项目标,容易分散精力什么都做不好。

(2)设定目标需要循序渐进,最好设定有一点挑战,但又不会不切实际的目标。如果一个互联网团队刚起步,就设定今年目标要求营收成长二十倍,可能就比较不切实际。但可以设定成长两三倍,就是有一点挑战,但又有机会实现,这样可以帮助你累积信心。太高的目标导致半年都没有实现,积极性受到打击,也会增加压力。

4、关联性

小目标彼此之间要有关联性,跟大目标也要有所呼应。我们在参与团队拆解目标时,可以去看拆解的合不合理,逻辑对不对,有没有疏漏。例如你是一个程序员,大目标是提升自己架构设计能力,但拆解的小目标是取得PS证、PMP证,这就是不相关的目标,拆解有问题。

5、有明确截止时间

这跟我们做计划是一样的道理,每个大小目标都应该要有期望达成时间。这样对自己、团队、老大才有时间点预期,以及可以评估可行性与要投入多少资源。所以我们通常会设定短中长期目标,并明确各时间段长度。

三、如何设定可执行目标

目标一定是从大往下拆解,从集团战略目标拆解到各大部门目标,再到各部门、产品目标,细化到各职能,再到一线员工的目标。

要学会拆解目标,我们可以有一些登月目标,但是需要一层一层拆解成可执行、脚踏实地的小目标,这样才能帮助你一步一步完成大目标。

如何做好目标与战略拆解呢?其实是需要对于业务有一定了解,才能知道战略目标是否正确。除了对于市场业务产品要有一定了解,逻辑思维也很重要。一定要理清晰大目标与子目标的逻辑关系,不断的思考完成这些子目标,真的能助力大目标吗?或者只是定了一些技术指标,但其实无法真正帮助到业务发展。

1、拆解团队目标

有些人会问,当高层把大目标给定后,团队小目标是团队负责人一个人拆解就可以?如果各小组各部门自己去拆解目标,该如何处理依赖问题?

这类问题的解法是,公司各层级最好都组织一个核心职能主管目标讨论会:组织各层级在定目标时候,是可以几个职能一起讨论,各部门互相提需求,把依赖梳理清楚。很多公司各层级的部门,会召开workshop、策略营,让大家一起讨论、一起脑暴,来设计整体的目标拆解。讨论战略目标时,最好各部门核心成员可以一起讨论目标的拆解,大家一起理解由上层下来的大目标,然后一起讨论该如何完成、每个组/人要做什么。

例如,销售今年要完成销售目标,就会提需求给产品部门,说要在几月之前交付产品。销售今年要完成销售目标,大约需要N个客户,所以需要10N个销售线索。5N个线索自己开发、另外的需要市场帮忙做活动创造线索,然后市场再去评估,要完成5N个线索该办几场活动…所以一起讨论目标,大家其实更有参与感,而且也能更好地梳理彼此的目标依赖关系,对彼此许下完成目标承诺。

所以,很多团队设定目标都用了错的方式,都只是大家自己在excel表单、HR系统上填写,缺乏了彼此跨部门的沟通讨论,无法形成合力,效果大打折扣。

2、拆解粒度与频率

目标拆解的方式可以按功能团队拆,各团队再按时间拆解;也可以先按时间拆解,再按功能团队拆解。

先按时间拆解,时间的粒度不宜过细,例如按季度去定制比较妥当,然后再各功能团队去想如何完成这目标。如果到月度可能就太细粒度,一来是拆解的会比麻烦,二来如果行业状况变化快,其实之后的目标也会变化的快,反而没有参考价值了。

战略目标设计就跟需求设计一样,离现在越近的时间,战略目标要越细、越精准,远一点的可以粗略。所以有些战略目标制定以半年来区分,半年内的要精准,后半年可以粗略,然后每半年重新规划一次。当然有些传统公司是一年定一次目标与战略,有些是半年一次,在网易是每个季度一次。设定的频率也是取决于行业发展的速度,互联网公司周期短平快,所以需要更快速的调整目标。

3、承诺目标也要争取资源

开始细化我们要完成的目标,也可能会发现现有资源不足,例如:人员需求、市场经费、能力落差等。那也需要制定对应的计划去申请、补充资源。所以跟上层汇报时,会包含:定目标、任务计划与所需资源这三大部分。

在现实状况下,人员与资源可能不会一步到位,所以我们在设定目标可以按时间递进,Q1要完成的事情最少、而Q4最多,跟现实资源保持一致。

4、组织与个人目标结合

拆解完组织的战略目标,还需要跟个人的目标相吻合、做连接。思考完成公司战略目标,我个人能做什么,对我个人有什么益处。如马斯洛需求理论所说,我们工作也有目的性,求温饱、工作安全稳定,进一步获取尊重与成就、自我实现。当工作与个人的利益结合得越紧密,对公司与个人越佳。反之,如果自己在对公司战略不认同情况下去执行任务,不能更好的实现自我价值,也很难做好这份工作。

举个例子,如果组织今年的目标是要你完成这个新项目,而你个人的目标是要成为这间公司的CEO。你就要开始分析完成这个新项目,是否能帮助你成为CEO?如果相关,那就要思考如何让两者相辅相成。如果发现其实跟当上CEO没有帮助,那就要重新思考自己的规划。

重要的是,把组织战略目标与个人目标做结合,让两者的交集越大越好。

结语

目标设定完成,便是成功的一半。但光说不练也是枉然,接下来更重要就是如何按照目标计划来落实执行,如何追踪执行的效果,以及如何建立反馈机制动态调整目标,当然这又是另外一大篇幅来谈了。但最重要的一点是,订立好目标不是不能改变,还是要根据执行结果,不断反馈、修正目标,这样才能一步一步迈向成功。

(题图来自 摄图网,基于 CC0 协议 )

 

作者:张孙恩,网易杭研项目经理,CSM、PMP。土生土长的台湾人,台湾大学MBA毕业。曾服务于美商默沙东药厂、顶新集团。在网易担任网易大数据(猛犸大数据平台、网易有数敏捷数据分析平台、信息流等)的项目经理,并服务过感知与智能中心(AI、AR)、ColorTouch、搜索算法等项目。关注大数据项目集的敏捷实践,与企业级产品的战略规划、项目管理。《网易一千零一夜》主要作者之一。

本文由@网易杭研项目管理(微信公众号:NetEasePM)原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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评论( 2

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  1. It's me,and you?

    非常棒的一篇文章,如果能辅以案例,就棒呆了 ;-)

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    1. 谢谢建议,小编会督促作者的!

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