SaaS公司,做的是一门什么生意?

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SaaS公司,本质上做的是一门什么生意?也许,你可以从“客户生命周期”这一角度切入思考,因为大多数SaaS公司所需要做的,便是尽力延长所服务的客户生命周期,这样,SaaS公司才更有可能获得更多收入,跑通自身的商业模式。

大多数人认为,SaaS是软件生意,也有人认为SaaS做的是服务生意。

虽然这两种解释都有一定的道理,但是它们都不是SaaS生意的本质。

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本质上,SaaS做的是客户整个生命周期内的生意。由SaaS的盈利模式决定,一家SaaS公司的收入与客户生命周期的长短紧密相关。

在ToB领域,客户生命周期有多重含义。一般意义是指从客户与你建立关系,到客户结束服务关系为止这段时间。另一重意思是客户本身存在的生命周期,即从企业创立到关闭的整个时间。

最理想情况是,这两个生命周期的完全重合,即客户从生到无都使用你的服务。但除了垄断行业(电力、供水、通信等),在SaaS所属的服务行业,实际上这是不可能的。

SaaS公司唯一能做的,是尽力延长其服务的客户生命周期,在这个时间内才能获得更多续费和扩展收入。

也只有这样,SaaS的商业模式才能成立,创业才可能成为一门有利可图的生意。

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我们知道,在SaaS北极星指标中的一个重要指标LTV,就是衡量客户的生命周期内的价值,还有LTV/CAC>3的说法。

所有这些,都指向了SaaS生意的一个底层逻辑:从整个客户生命周期内获利,而不是从其中的某个环节(如销售)。否则,SaaS公司就无法获得增长,因为SaaS的盈利模式不成立。

理解这个生意逻辑,对于SaaS创业非常重要。因为SaaS商业模式,看起来很先进、很有确定性,其实它非常脆弱。只要客户生命周期提前终结,对这一客户的投资就变成一项损失,之前所有努力也会前功尽弃。

很多从1到N的SaaS公司,实际就面临这一局面:增长还没开始,就陷入了瓶颈。从某些IPO的SaaS公司更是可以看到:从合理亏损,到深度亏损,再到持续亏损,把SaaS搞成亏损的代名词。

当然,这背后有很多原因,但最主要的原因,是未能有效地扩张客户生命周期,只是靠向新客户卖产品维持局面。因为模式不成立,所期望的结果就不会出现。

这种情况下,很多SaaS公司试图通过产品改命。

其实产品的优化,只是对强化销售有用,但由于产品本身的生命周期也不会很长,所以对延长整个客户生命周期的直接作用有限。

真正可能改命的是服务。

通过优化产品提高服务水平,满足更复杂的客户业务要求。因为服务本身并没有生命周期的限制所以对延长客户生命周期起到关键作用。

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那么,SaaS公司该如何扩展客户生命周期呢?

实际上,客户成功存在的一个重要价值,就在于扩展客户生命周期,即增加LTV

我们注意到一个现象:海外SaaS公司的客户成功副总裁的权力很大,就是因为他们要对每家客户的生命周期负责。而国内SaaS公司的客户成功负责人,其责任范围有限;虽然看起来也做着同样的工作,但不用对客户生命周期长短负什么责任。

实际上,对于客户生命周期,中外客户成功存在显著的差异:一个是主动扩展,一个是被动防止萎缩。

所谓主动扩展,是基于一种投资逻辑。它衡量的是在客户成功上的投入,能取得多大的回报。本质上,是把扩展客户生命周期作为投资的目标。

而被动防止萎缩,是基于一种止损的逻辑。因为市场和销售等原因,产生了较多的低质量、短命的客户。为了不让他们在短期内流失,就必须在客户成功上有所投入。但这种投资很难延长客户的生命周期。

有效延长客户生命周期,不但是SaaS公司必备的能力,更是一种规模化增长的经营理念。

它也在很大程度上,决定了SaaS创业能否成功。至于有多大底气,取决于有多少长命的客户。

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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