你觉得员工不行,员工觉得你难搞

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对于想做好管理的产品来说,他人的经验是最好的参考样本。就像本文提及的几种情况,在各个公司都非常常见,如何应对解决,以及对企业管理有兴趣的读者来说,这篇文章提供了实用的策略和深刻的见解。

老板请注意。

你的员工在遇到问题时,是不是总爱先向你寻求指示。比如:

“老大,这个项目怎么处理”
“领导,这几个方案选择哪个”
“这个东西需要你过目签字”

但人的精力是有限的,哪怕是能力强的管理层,也不能保证当下能解决所有事情,所以你只能告诉他:

“先放着吧,等我有空再来看看”

你有没有发现,表面上是你督促了所有事情。但实际上,你分担了员工的任务。

你的身份从监督者转向执行者。

很多管理者会出现这个问题,小公司尤甚。

之前听到一个创业团队的播客,创始人自己牵头办了一年的线下活动,具体到了策划乃至会务布置;而他的合伙人甚至兼职了一个月的客服。

这显然是一个不可持续的做法。时间久了,创始人就会感觉身体被掏空;一旦创始人自己疲惫了,公司就丧失了内生动力。

作为公司的一把手和公司团队的核心,创始人应该具备自己抬头看路的能力,要把俯身做具体事务短期视线抬起来,站高点望远点。

去看什么?冯仑的一句话:

“看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事”。

只有将视线抬起来,你才会发现,聚焦具体业务可能会带偏自己的信念和愿景。越注重那些细节,我们就可能越加只看重钱和经济利益,从而陷入当下的业务增长焦虑。

那么,你创了业却依旧是一个打工者,你的公司就像一台没有生命力机器,只有循环没有成长。

到最后,创业初期所有的热情、信心和使命都将被消磨掉。

老板们现在可以看看,你的办公桌上有多少待处理事项?哪些事项其实是突然跳到你身上的?

请将他们还回到员工身上。

很多管理者之所以会包揽所有业务,除了尽职尽责外,还在于对员工的不信任。

想象一下,如果员工有事请示你,你之所以更愿意自己来处理,是不是本能觉得员工处理得不会比你好,不必浪费时间。

先别急着否认。

还是刚才的例子,假如员工提供两个方案给你,让你做选择,你会怎么办?

很显然,如果你信任员工,你会放手让对方去做决定。

相反,如果你不信任员工,我相信结果一定是你认真看完几十页方案后告诉她,你觉得A方案更好。

又或者是,你觉得两个都不好,你决定之后提供一种更好的方案给她。

这时候,任务就跳到你身上了。

然后公司管理陷入死循环:

你觉得员工做事不行,员工觉得你太难搞。

久而久之,员工不敢也不愿意再去做决定。

比起独立思考处理业务,他们更愿意让你做出选择,将任务放在你的身上。

因为他们觉得,最终方案是由你决定和修改,自己没必要白费力气不讨好。

这样一来,员工躺平摆烂,公司积极性不高。

基于此,你应该怎么做呢?

信任员工。

这种信任不是口头表示,而是让任务回到员工身上,并加以引导。

作为管理者,你要学会引导员工做出抉择,而不是帮他们做出最终决定。

为什么不选择B方案,这个方案哪里不足?为什么选择这个方案,这个方案好在哪里?又或者可不可以改进一下,然后做到更好?

在这过程中,任务始终在员工身上。

你可能觉得这只是小事,但这能让员工感觉到你对他们的认可和信任。

孩子王有一个故事。

一天晚上,管理团队开会要做一个重要决定,不停地打电话给创始人汪建国,不停地问怎么办。这个决定的影响很大,管理团队希望汪建国到场拍板。

但电话那头,汪建国一直说很忙,“不要再打电话给我了。”实际上,当时的他正开着车在公司楼下转圈,转了五六次。

作为处于权力中心的人,汪建国在主动展示对管理层的信任,让权力去中心化,并按照顾客价值在内部流动。

红领(酷特智能)也有一个故事。

2015年,老板张代理把红领的科层、组织、部门全部都取消了,每个人只剩下职务,什么职务就担什么权责。

红领企划经理江伟讲过一个案例。有一次活动需要做临时调整,他打电话给不在现场的总裁张蕴蓝汇报。

张蕴蓝告诉他:不需要向董事长和我请示,你是当事人,最应该知道怎么办。

当然,故事基本源于现实高于现实。我们可以将其作为最理想的状态。

更多的情况是,不少还回去的任务,做着做着就消失了。

比如你让员工就A和B两个方案进行比较,你希望的是看到两个方案比较的综合结果。

但最终结果是,员工为了省事,可能只调查A方案,而B方案以一句“不可行”就一笔带过。

甚至有些项目被员工一拖再拖,最后可能再也没有出现过。

因此,要定期监督,确保项目不被下属忽略。

一般而言,下属的背上不会只有一个任务。出于公司业务和发展考虑,上司可能分配好几个任务给同一个下属。

一旦任务多了,免不了忽略。

根据上司对项目的轻重缓急要求,下属会对任务按照次序进行排列喂养。排在前面的重要的任务,自然能得到优先执行,而靠后的任务,则很有可能被后来更紧要的业务挤下去,直至消失不见。

为了防止任务不了了之,你需要安排时间询问这些任务的情况。

记住,一定要确定好时间。

很多管理者有个问题,事情忙起来或员工无话可说的时候,他们会延迟甚至取消和员工碰面了解项目的机会。

比如你约定好第二天早上10点的时候要和某个员工讨论这个任务,但前一天下班前员工告诉你业务还没进展,此时你会怎么办?

你可能觉得反正没有进展,不必浪费时间。

但好的做法是,按期碰面。你可以和员工交流项目为什么没有进展,怎么解决当下的问题。

相信我,如果他试图遗漏了这个任务,但在碰面前一天晚上他熬夜也会记得去关注它。

这就是巡查的作用。

一旦决定保留下任务,管理者一定不要让他们不了了之。

企业管理者要明白,你的职责不是帮员工分担任务,而是带领员工创造更大的价值。

什么是更大的价值?我觉得是情绪价值。

初级水平企业靠个人能力,中级水平企业靠制度,高水平企业靠价值观和文化。

管理者,最核心的就是保持自己的信念、对一件事情的热情,以及去向团队传递这样的情绪。

很多公司在创业三四年后就会遇到一个无形的天花板,它们大多都集中在具体事务的执行效率上。这个时候,人才培养就不要局限于业务培训,而是公司精神文化的传递。

只有在精神文化层面得到统一,创始人才能够顺利放权,并获得更多的精力去看别人看不见的地方、算别人算不清的账、做别人不做的事。

作者 | 黄晓军 沐九九

本文由人人都是产品经理作者【黄晓军Marvin】,微信公众号:【黄晓军】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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