你有没有想过，一家公司不做新产品，只靠买别人做成的产品，就能长成年收入 40 亿美元？Bending Spoons 先后买下 Evernote、Vimeo、AOL。买下 Evernote 时它有 350 人，如今只剩 20 人运营，却做出十年来最大一次更新。

你有没有想过，一家公司可以完全不做新产品，只靠买别人已经做成的产品，就长成一家年收入 40 亿美元的公司？Bending Spoons 就是这样一家公司。它来自意大利米兰，这几年先后买下了 Evernote、Meetup、Vimeo、AOL，最近又买了 Airtable 和 Miro，CEO Luca Ferrari 说，等 Miro 的收购完成，公司的年化收入大约是 40 亿美元。

Bending Spoons 官网首页写着“我们收购并改进标志性的产品”，下面是 Evernote、Vimeo、WeTransfer、Remini 等旗下产品。图片来自 Bending Spoons 官网

前几天，Luca 在一档叫 Joys of Compounding 的播客上，讲了一个特别具体的例子：他们买下 Evernote 的时候，这家公司大约有 350 个人，现在只剩 20 个人在运营，而就是这 20 个人，今年年初推出了 Evernote 可能十年来最大的一次产品更新。这期节目聊得很深，从他们为什么只买不做，到怎么让 99% 的决定不用经过高层，再到 AI 怎么让一个小团队管住越来越多的公司。我觉得这期节目最值得听的，是他把“复利”这件事讲得特别清楚，而且讲清楚了 AI 在里面到底起了什么作用。

01 他想做的，是全世界最会运营数字业务的公司

节目一开始的问题是，Bending Spoons 到底想做成什么。Luca 的回答很直接，从一开始他们就相信，如果能成为世界上最好的数字业务运营者，或者至少是最好的那几个之一，就几乎可以保证用收购的方式，长期、高效地让资本复利增长。他的逻辑是这样的：如果一家公司放进 Bending Spoons，接到它的平台上以后，比在原来的主人手里经营得更好，那 Bending Spoons 就能给原来的主人开出一个有吸引力的价格，同时自己还能拿到很高的现金回报，再把这些现金拿去做下一笔收购，周而复始，这就是复利。

Bending Spoons 官网上的数字：旗下产品注册用户超过 10 亿，月活超过 4 亿。图片来自 Bending Spoons 官网

他说，在这套模式里，资本配置，也就是决定买什么、出多少钱，反而是相对容易的部分，前提是你已经有了那个平台，已经是那个出色的运营者。所以过去 13 年，他们几乎把所有的力气都花在了一件事上，让自己成为全世界最好的运营者。

被问到用什么指标衡量自己做得好不好，他说最接近的是每股收益，或者每股自由现金流，长期来看两者应该差不多。可真正推动这些数字的东西，大多是很难量化的，最重要的是团队的质量和文化，其次是他们自己做的一整套技术，他说外面很少有人知道这套技术有多复杂、多全面。如果非要找一个数字，他提到了“人均收入”，他们管核心团队的成员叫 Spooner，是经过非常严格的招聘进来的人。三年前，每个 Spooner 对应的年化收入大约是 100 万美元，现在已经超过 400 万美元，一部分是规模效应，很大一部分来自技术，尤其是 AI。不过他马上补了一句，这个指标也能作弊，少招人就行了，所以他虽然很喜欢数据，但对数据也一直保持警惕。

这一段我觉得把 Bending Spoons 和大多数公司的区别讲得很清楚了。大多数公司的出发点是“我要做一个什么产品”，Bending Spoons 的出发点是“我要成为最会经营产品的人”，产品只是这套能力的载体。这让我想到巴菲特的伯克希尔，它也不发明可口可乐，它擅长的是把钱放到对的地方，再让这些钱一直滚下去。只是 Bending Spoons 多走了一步，它不只是买，还要亲手把买来的公司重新做一遍。

02 一开始没人给他们一亿美元，反而让他们有时间打好底子

Bending Spoons 是 13 年前在米兰创办的，前十年几乎没什么人知道它。节目里有一个很有意思的问题，如果当年他们生在硅谷，有人一开始就给他们一亿美元，会有什么事情反而做不成？

Luca 笑着说，人生里比有人塞给你一亿美元更糟的事情多的是，他也不知道有了钱会怎样，因为人生没办法做 A/B 测试。但他觉得没钱至少有两个好处。一是逼着你精打细算，他相信长期来看这是最重要的品质，而这种东西最好从一开始就刻进公司的基因里。二是他们今天最大的竞争优势，人才密度、文化和自己的技术，根本没法用钱买快。他说技术上，你首先得知道该做什么、具体怎么做，这种知识没有地方可以查，只能在一次次收购、改造和运营公司的过程中，一点一点攒出来；招聘的口碑也一样，不是打广告打出来的，是一届届最好的毕业生来这里工作，再回去告诉学弟学妹这里很好，两个变四个，四个变八个，最后变成成千上万人来申请；文化也是，先和一个人对齐，再到两个人、四个人，不可能一夜之间招一千个优秀的人，还让他们拧成一股绳。

Bending Spoons 的招聘页，标题是“你这辈子最大的挑战”。图片来自 Bending Spoons 官网

他也说，有钱本身不是问题，他担心的是投资人可能会给他们施加压力，要他们更早拿出某种结果，从而把他们带偏。他特别强调，他们一直有一种近乎疯狂的紧迫感，他甚至说，人生里除了休闲，做任何事如果没有这种紧迫感，就干脆别做。但紧迫感可以用在不同的目标上，一种是今年多做 10% 的收入，另一种是把雇主口碑做得更好，搞清楚怎么预测一个没经验的新人将来的表现，后一种对急着看回报的投资人来说没那么有吸引力。

提问的人在圣母大学教了十五年书，他说这番话对每一个 22 岁的年轻人都很有启发。Luca 接着把它讲成了“延迟满足”：一个有才华的年轻人，去投行、去咨询公司、去一家成功的大公司，或者按常规方式创业，很大概率能在较短的时间里得到不错的回报，这完全没问题。可如果你想做一件真正巨大的事，你就得一样拼命，甚至更拼，同时对时间要有耐心，他打了个比方，你是在造一枚火箭，起飞要花更久，可一旦飞起来，速度是别的交通工具的一百倍，只是在第一年、第二年、第三年回头看，你会觉得自己在很多方面都落后了。

我觉得这段话对国内的创业者也很有参考价值。我们习惯用融资速度和估值来衡量一家公司的进展，可 Bending Spoons 最值钱的东西，恰恰是那些在前十年看起来“没有进展”的积累。招人的方法、做事的文化、内部的工具，都没办法在一份融资新闻里体现出来，却决定了它后来能用 20 个人跑起一个 Evernote。

03 为什么只买，不自己做新产品

那 Bending Spoons 为什么不自己做新产品？Luca 讲了两条理由，第一条是他们喜欢有壁垒、能长期站住的生意，而这样的生意在各自的领域里已经存在了，你从零做一个跟随者去抢它的份额，大概率抢不动，如果真那么容易抢，他们反而对这个市场没兴趣。

第二条路是做一个全新的东西，开创一个几乎不存在的市场，这是创业公司成功时通常的做法。可他说，这条路的统计数字非常难看。按他的算法，等 Miro 的收购完成，他们的年化收入大约是 40 亿美元，一个新产品要对他们有意义，至少要做到 5 亿美元，而一千家创业公司里大概只有一家能做到，就算他们比平均水平好一点，概率也还是很小，而且一般要花十年，十年后他们需要的已经是 50 亿美元了。他还提到一个很少有人算进去的成本，创业世界里有大量看不见的亏损，那些失败项目里，最有才华的创始人和早期员工投入了巨大的时间，几乎不拿钱，只为一个梦想，我们只看到了少数成功的例子，却没算过为了这些成功，整体投入了多少。

所以他们的做法是，直接买已经被市场验证过的产品，也就是已经找到产品市场契合（product-market fit，产品真的有人要）的公司，因为他们相信自己能经营得更好，所以可以开出一个看起来很高的价格，同时还能给股东带来不错的回报。

外界常说 Bending Spoons 专买快死的公司，Luca 说这是误解，他们买的公司里大约八成在收购时是在增长的，之后也一直在增长。但他又说了一句很硬的话，如果现在有人能跟他签一份协议，保证他们未来二十年每年都能把五六十亿美元投进萎缩的公司，拿到 65% 的加杠杆内部收益率，他会马上签字。他的意思是，他们一点也不在乎一家公司自然增长率低，甚至是负的，只要买得对、经营得好，回报照样很高。

他也聊到，为什么市场上大多数投资人还是盯着 Bending Spoons 的自然增长。他觉得一部分原因是很多投资人习惯了找下一个谷歌，那是一种靠产品自然变大的模式，连续收购的公司本来就少，很多人根本没投过；另一部分原因很有意思，有些投资人完全懂这套算法，却还是会给它打折，因为他们担心别的投资人不懂，所以股价可能起不来，于是自己也先打个折。

这部分在我看来是理解 Bending Spoons 的关键。大多数人看收购，看的是买了什么；Luca 看收购，看的是概率和机会成本。自己做一个新产品，成功的概率是千分之一，要等十年；买一个已经成功的产品，再把它经营好，确定性高得多。这背后其实是一个很少被说出来的判断，在今天的互联网里，已经被证明有人要的产品其实很多，真正稀缺的，是能把它们经营好的人。

04 99% 的决定，不需要高层批准

说到怎么管理越来越多的公司，Luca 的答案和很多人想的相反。外界有人说 Bending Spoons 是高度集权的，他说这句话要么完全对，要么完全错，看你怎么定义集权。在决策上，他们极度分散，每一个业务、每一个平台团队，都由一支专门的 Spooner 团队负责，如果是收购来的业务，也包括原公司留下的人，这些团队有完整的授权，去做任何对公司整体有利的事。他和其他高管会泡在各个 Slack 频道和讨论串里，看仪表盘和分析，但除了极少数决定，比如和定价有关、大概一年才做一次的决定，其余 99% 的决定都由团队自己拍板。他们开玩笑说，自己是把成熟的公司买下来，再把它拉回创业公司的状态。

他说集中决策有好几个毛病，会慢，因为大家要等；高层可能没有足够的背景信息来做好决定，如果再加上一点自大，就会以为自己的聪明能弥补信息的不足，结果往往不能；而最大的毛病，是它剥夺了人的主人翁感，如果所有重要的决定都要别人来批，甚至别人来做，一个人很难对自己的工作感到兴奋和负责，每天的效率也就跟着被毁掉了。

他们真正统一的是工具，每一家新买来的公司，几乎从第一天就开始换成同一套底层技术，几个月就能完成。但这套工具不是强加的，他说公司内部像一个开源社区，你发现有 bug 或者缺一个功能，就自己去做，做好了所有业务都能受益。他们也会给团队一套原则、好的想法和吸取过的教训，但这些不是规定。他甚至告诉团队，不用为了让他看着舒服去写汇报，在 Slack 里怎么跟团队说，他就看同样的东西。

他把这一切归结为人才密度和他们说的“极度负责”。他说，如果你有一个说得通的战略，这本身就是一个很大的前提，大多数公司并没有，那剩下的几乎全靠人才和文化，而文化几乎全靠“在乎”。他的观察是，在乎是会传染的，不在乎也是，如果身边几乎每个人都很在乎，那个本来可能在乎也可能不在乎的人，大概率也会在乎起来，反过来也一样。所以他们在招聘时就说清楚，这里每个人都要亲自动手，从 CEO 开始，大部分时间都在做具体的事，这会让他们错过一些很能干、但已经不想再拼的人，他管这类人叫“第二阶段的谷歌人”。他还用篮球打了个比方，没有人三分球能百发百中，但如果你们队的命中率是 45%，别的队是 38%，你就会赢下绝大多数比赛，所以目标不是 100 分，而是比别人高很多的平均分。

“统一工具、放开决策”这个组合，我觉得是 Bending Spoons 最值得学的地方。很多公司扩张时的直觉是加流程、加审批、统一汇报格式，想用规则把控制力延伸下去，结果是越管越慢、越管越没人负责。Bending Spoons 反过来，把大家都要用的底层技术做成同一套，把判断交给离业务最近的人。这套做法能成立的前提是人足够好，所以它在招聘上花的力气，远比在管理制度上花的多。

05 AI 让 20 个人跑起了一个 Evernote

讲到 AI，Luca 说，AI 对他们生产力的影响非常大，让每个人能做更多、更快、更好的工作，而这直接帮他们解决了规模的问题。如果每个人能做的事变多了，消化同样数量、或者更大的公司就需要更少的人，他们就不用招那么多既优秀、又能做到极度负责的人，这本来是最难的事；或者，他们可以同时做更多收购，买更大的公司。

他举了几个内部的例子，一个是写文档，以前写一份备忘录或者描述一次实验，现在可能快十倍，而且他们正在把它完全自动化，大部分已经自动化了。另一个是他自己的工作方式，以前他想看某个业务的进展，得先申请数据库权限，自己去查，或者找数据科学家帮他查、跑分析。现在他们做了一套技术和自动化，最上面一层叫“alternative spooner”，每个人都有一个自己的 AI 分身，他在 Slack 里让它跑一个分析，它会自动去申请对应数据库的权限，权限会自动开放五分钟左右，正好够它看完数据，然后它把分析做成图或者文字发给他。他说这样一来，他虽然没有时间事事跟进，却能很快间接地掌握情况。

还有一个是他们最近在内部推出的设计工具，叫 Diagram，他说如果你用过 Claude 的设计功能，会觉得有些相似，但它深深地嵌在他们的整套工具里，你让它设计东西时不需要再给任何背景，它已经知道所有的产品和数据库，知道每个产品的首席设计师定下的设计规范，需要反馈或者审批时也知道该找谁。他说带来的效率提升非同寻常，不只是设计师变快了，更多的人可以自己完成设计，不用再去麻烦别人，而每一次协作都会丢信息、拖时间、让人心烦。

再回到 Evernote，他说买下来的时候大约 350 个人，收购完成后 12 到 18 个月，大约还剩 60 个人，现在由 20 个人在运营，而这 20 个人在今年一二月份推出了 Evernote 可能十年来最大的一次更新。他解释说，一部分原因是他们花了几年时间清理代码、改善云上的基础设施，让代码更好维护、更容易加新功能，但很大一部分是靠非常强大的 AI 自动化，而且他觉得这才刚刚开始。他展望未来五年，说能高度自动化完成的事情，会像科幻小说一样。他的判断是，AI 能帮他们把收入做到现在的十倍，而人数最多只增加到三倍左右。

现在的 Evernote，模板、笔记本、搜索和任务都在一个应用里。图片来自 Evernote 官网

他特别强调，AI 对他们最大的好处，不是进一步压低成本，而是可以买更多的公司。每笔收购需要的人少了，同样的钱就可以分散到更小的单子上，能实际拿下的机会就多了很多，回报因为规模变大而下降的时间点，也就被往后推了。有人问，团队越来越小，大家会不会失去动力，他说恰恰相反，团队越小，每个人承担的责任就越大，同样一个业务，10 个人管和 50 个人管，每个人的责任差了五倍，再加上身边都是很强的人，谁也不想拖后腿，所以 AI 让他们维持主人翁感这件事变得更容易，而不是更难。

这一段我觉得是这期节目和以往最大的不同。以前大家谈 Bending Spoons，谈的是它敢裁员、敢砍功能、敢涨价，现在它在讲的是另一件事，AI 把“一个小团队能管多大的生意”这个上限往上推了很多。对一家靠收购增长的公司来说，这个上限就是它能买多少家公司的上限。这也让我想到，AI 时代最先被改写的，可能不是那些从零开始的新产品，而是大量已经有用户、却被经营得很臃肿的老产品，谁能用更少的人把它们经营得更好，谁就能把它们一个个买下来。

06 他担心的，是公司越来越大以后回报会变薄

当然，这套模式也有它的问题，被问到怎么避免公司变大以后通常会出现的那种组织老化时，Luca 说这确实是一个担心。好消息是他们还没看到这种迹象，但他完全预计到某个时候会出现一些饱和和退化，因为要投的钱越来越多，你就得买下市场上更大比例的标的，挑得就没那么严了，回报会有向下的压力。他说过去他们靠提高人才密度、文化和技术抵消了这一点，但这不是命中注定能一直抵消的，他预计回报总会在某个时候被压缩一些。

他说，有两位非常专业的投资人分别在不同的阶段告诉他们，按同样的规模比较，他们一直是自己所知道的历史上效率最高、速度最快的复利公司，他自己没有研究到足以确认的程度，但能被放进这个讨论里，已经说明他们做对了一些事。而且现在的回报离“不值得再做”还有很大的距离，模式并不依赖很薄的利润空间。为了推迟饱和，他们一方面靠 AI，另一方面尽早扩大可以收购的范围，比如他们已经开始买硬件公司，Airtable 也让他们更多地进入企业市场，他相信这套平台在很多行业都能用得上，只是不会完美地复制过去。

Bending Spoons 今年已经上市，伯克希尔·哈撒韦在上市时投了 6 亿美元，10 月底又追加了 3.3 亿美元。他也解释了为什么要上市。对一家连续收购的公司来说，能便宜地拿到大量资本至关重要，上市公司一般能借到更多、更便宜的钱，也更容易在大机会出现时发新股融资。上市还可以用股票支付收购款，对一些卖家来说可以推迟交税，私人公司的股票不好流通，卖家往往会打折。股价被低估的时候，还可以回购，他说未来十年里，他很可能会碰到股价便宜到离谱、回购比下一笔收购还划算的时候。

Bending Spoons 投资者页面的新闻：伯克希尔·哈撒韦追加 3.3 亿美元投资、公布第三季度业绩、发行优先担保票据。图片来自 Bending Spoons 官网

他也说得很清楚，他们几乎不讨论市场会不会喜欢一笔收购，而是只看内部收益率、净现值、每个 Spooner 对应的净现值这些复利指标。他提到他最喜欢的企业家和投资人之一 Henry Singleton，他的 Teledyne 曾经在“多元化集团”最受追捧的年代把各种资产收拢在一起，后来市场又喜欢业务单一、价值主张清晰的公司了，Teledyne 就反过来拆分，结果依然复利得很好。他的意思是，市场的喜好会变，如果你为了讨好市场去买一家自己不喜欢的公司，最后被套住的是你自己。

他引用了篮球教练 John Wooden 对成功的定义，成功就是你做了自己能做的全部。他说，就算他知道这套模式只剩八年的空间，八年以后再也没有可以买的东西了，那也不是不全力以赴的理由，到那时候公司可能已经大了十倍，然后就开始分红或者回购，没有什么是永远的，谷歌也不会因为搜索终有一天会饱和，就不值得去做。

07 我自己的一点思考

节目最后，Luca 讲了他每天早上起床的三个理由：一是他非常好胜，商业是最能和半个世界的人一较高下的地方；二是他病态地喜欢学习，在 Bending Spoons 身边都是很强的人，每天都在学心理学、金融、工程、组织，甚至法律；三是他想做一件伟大而且总体上是好的事情。他也坦白，这件事有争议，因为他们经常和收购来的公司的很多员工分道扬镳，但他相信，生意被经营得极其出色，世界会变得更好，哪怕短期内会带来痛苦的冲击。他还希望，一家从意大利长出来的公司能做成，可以让更多人、更多资本愿意在欧洲做事。

我觉得这期节目最打动我的，是 Luca 对“慢”的理解。他一直在讲紧迫感，可他所有真正的竞争优势，都是花十几年慢慢攒出来的，人、文化、技术，没有一样能用钱买快。等这些东西攒够了，AI 又来了，它没有替 Bending Spoons 创造新的能力，而是把它原有的能力放大了好几倍，同样的人能管的公司更多了，能买的公司也就更多了。

对国内做产品的人来说，我觉得这里有一个很现实的启发。大家都在讨论 AI 能帮我们做出什么新东西，可 Bending Spoons 证明了另一条路，把已经被市场证明的产品，用更少的人、更好的工具经营得更好，本身就是一门可以不断复利的生意。在 AI 让一个小团队的上限越来越高的今天，这条路可能比以前任何时候都更宽。

资料来源：

Joys of Compounding，The Company Quietly Buying the Internet’s Biggest Brands，Bending Spoons CEO Luca Ferrari，2026-11-11原文 https://www.youtube.com/watch?v=P03kXPJz350

Bending Spoons 官网原文 https://bendingspoons.com

Bending Spoons 投资者新闻原文 https://bendingspoons.com/investors