经营管理非常依仗数据分析，在经营中最经典的应用场景就是补贴大战。

作为双边交易的平台，丢失市场份额，则意味着用户体验的下降，用户体验的下降又会进一步影响需求侧需求量，需求量少了，就会影响到供给侧的供给量，这样就进入到一种死亡螺旋的惯性循环里面。

所以在补贴大战期间，大家都会调集最好的分析师，最好的运营操盘手，最好的业务leader来打这一场消耗战，避免自己落入螺旋当中。补贴大战也是双方经营能力、运营能力、数据算力、执行力的比拼，值得我们专门讲一下补贴大战的数据分析与经营策略。

一、双方经营竞争

本质是不断地追求供需的平衡态。

我们先讲基本逻辑，就是双边交易的这个增长必须是平衡的，经营过程就是不断的追求这个平衡态，仅仅拉起需求端或者仅拉起供给端，那肯定不行。

或者说你需求端和供给端拉起不同步，那肯定也是不行的。比如拿网约车举例子，这是一个典型的双边平台，如果拉起不是一个动态平衡的过程，这个过程中要么有司机被折腾，要么就是乘客被折腾，例如乘客特别少，司机特别多，那乘客当然超满意了，但是司机就会超级不满意。

就是价格对用户特别好，但是司机收入吃不饱，那反过来讲乘客特别多,司机特别少，就是有可能司机吃得特别饱特满意，一单接着一单的，但是用户会打不到车。

所以这种增长必须是平衡的。

这就是涉及到一个预算分配问题，做了年度规划的，在哪个时间点上花多少钱，要到什么规模，他是一个具体把这个预算往下分的过程，在补贴的过程中，需要不断地观察这个钱在C端和B端的表现，比如说我现在钱已经分配好了，投了一个周期，但是需求拉起的速度不够快，那怎么办呢，调整预算，把这个B端的钱往C端挪，然后就要恢复一个平衡。

因为B端的钱减少以后，司机或者骑手可能会差一点点，但是需求拉起速度够快，它这个网络效应就会带起来整个司机的利益，因为发单的需求多了，单位时间内的收入是增加的，其实是有可能可以弥补对供给端补贴降低这部分的钱。而且整个平衡态中增长它是稳健的，因为你的一种确定性，你的消费者认知的一种确定性就会被确立起来。

消费者对你的产品价值感知，价值感知理论里面有一个重点，就是你不能老变，它需要是一个稳定的认知，才可能有稳定的留存。

比如你的应答率，在这个市场想追求70%就应该稳定在70%然后逐步向好，如果你一会儿70%，一会儿80%，一会90%，再调回70%，这个其实反而是不好的，消费者认知要稳定，你的这个留存才能稳定，就是消费者对你建立的印象才容易牢固

再有就是如果说我们过了一个平衡点增长起来，然后预算也够了，因为你的C端的应答率和B端应答率还在不断提升，他是一个双边网路就会不断的正向提升，你就会有一些钱被省出来了，它的增速还可能会有一个边际递减，这时候其实要面临一种选择。

我这个钱是变成利润去开其他城市，还是说我把它再投到C端和B端去获取一个更大的增长速度，还是说我这个钱投入到产业里面去，或者说我把产品调性提升一下，去适应这个城市未来的细分市场所需要的消费者认知。整个是你要在不同的阶段需要为动态平衡做的判断。当你过了这个平衡点以后，其实你的这个预算分配有第二个问题就是钱到底往哪里花

二、补贴大战消耗态经营

补贴大战是一种消耗逻辑，整个过程需要针对消耗的情况和对手的消耗情况做策略判断，核心是守住一定的市占率。

市占率会影响你的消耗大小，市占率很低，利润低，消耗就会比较大。这里面我们认知会有差异的点是当你的市占率维持在一个相对比竞对低的水准下，虽然你的利润率低，但是由于市占率也低，反而你的消耗是低过竞争对手的。通常作为头部的竞对会尽量压缩你的市占率，当然这不是唯一的方法，我们下面会详细讲解。

针对双边市场的补贴大战，它有两种状态，一种状态是战时，真的在有竞争对手的情况下，因为对手不是死人，他不会放任你就这么健康的发展起来。

所以他有一种特殊的消耗逻辑：逻辑是我们有一定市场份额，我们有自己的效率，然后对手也有一定市场份额，它有它的效率。这个过程中大家有可能一旦打起来是处于同时亏损状态。

因为双边网络的特点，这跟很多行业的业务不一样，就是一打起来就进入价格战，双方都是亏损状态，然后亏损状态比的是什么？比的就是消耗，谁的绝对消耗的金额更大，谁就会更快地撑不住，然后退出，这是一个暂时的消耗逻辑主线。这也就是为什么经营目标会聚焦毛利差以及市占率。

下面我详细讲一下这个消耗逻辑。

这个消耗逻辑我例举了两家公司，A公司市场份额大概是30%，B公司的市占率70%。然后A公司的毛利率应该是负的70。B公司是负的50，如果我们处在劣势状态，假设我们是B公司，这里面考虑了A公司的市场份额更大，所以他们一定拥有更高的基本市场占比。

这里估计应该是他们比我们高十个百分点，假设我们的人效更高一点，我们的净利水平分摊应该是更好的。所以乘上市场份额，双方的消耗比最终大概是当时静态0.35:0.21。就是尽管我的整体毛利率和净利润表现是坏于对方的，但是因为我的市场很小，所以我在消耗上面其实是还略占一点光的。

这个原理就是因为我份额小，所以虽然我的毛利率表现更差，但是我在持续消耗的过程中，我能够挺住的时间更长，最终先退缩的一定是对方A公司。但是你站在A公司的立场上其实有两种假设对它有利的假设：

第一种是A公司通过反击，把我们的市场份额压缩到只有10%，这时候因为它的密度和收益时长占比更高了，我们这边市场占比更低了，他可以去寻求一种它几乎零毛利，或者是略微负毛利的这种状态。

这时候我的市场范围太小了，所以我的毛利率一定是一个负值，它可以在这10年20年的跟你消耗，因为它是毛利率近乎零，他可以接受长期跟你消耗，他用一个城市的毛利，可能的毛利率来压制住你，你还是在失血状态，他肯定很愿意，这是一种可能性，而且大部分进入到消耗战中的公司都想通过压缩竞对的市场份额，来迫使对方快速消耗。

第二种可能性是它可以让出一定的市场份额，因为它的毛利率和品牌调性和产品成熟度是有优势的，毛利净利其实都还是有优势的，它可以让出一点份额，比如说他让出市场份儿，让我们B公司市占率达到45%，这时候我们的消耗就可能会超过他，那这种消耗状态我们也持续不了，那这时候我们就会主动退缩，当然这种玩法有风险，万一我们表现好了，一把推过去了，他就玩脱了。

所以一般也不会采取这种方案，但理论上是存在的，就站在对手的角度，他也同时理解这种消耗逻辑。所以在大规模双方都亏损的这种对抗状态下，大家观察的主线都是消耗，因为你短时间内很难改善自己的毛利率，所以主要的动作是选择扩大市场份额，退缩市场份额，就还有一个是拉起补贴力度还是降低补贴力度，这两组变量是对抗时候的关键手段，当然还有一些战术手段。这个道理大家要明白。

三、补贴经营中消耗是核心

我们回头看滴滴和Uber的补贴大战，包括美团和饿了么的补贴大战，他们都有相似的特点就是双边供需平台，城市化的蜂窝状业务，只要你迫使竞争对手进入到一个更加消耗的状态，他就会因为失血过多而优先退出市场。

1. 补贴大战要计算生存线，消耗对手

补贴大战中，经营方会要求全国或者主要城市的市占率（全国或者某个城市的交易单量）必须压住竞争对手，会有一个交易订单最低值，或者要维持到什么样的一个订单交易体量。这个背后就是我讲的规模效率，就是我的密度比你高，我的订单时长占比就会比你高，我就相当于天然省了多少钱的供给侧补贴，这个道理大家可以自己想一想。下面我做具体解释：

比如外卖骑手或者说司机，因为我需要维持这种动态平衡，保证我不会进入到供给减少，需求就减少，进而加速供给减少的状态。进入到业务失速状态，我就需要对我的供给比如骑手，比如司机来锁定他们。如果在经营上，某个区域或者城市我的交易单量密度比你高，也就意味着骑手和司机收入本身就会比竞争对手高，比如我在这种动态补贴中，我就可以少给供给端5%补贴金额。

但是竞争对手，就需要多给15%的补贴金额，我的订单密度大，我的司机或者骑手单位收入就高，我只要给出一个不让供给流失的补贴激励就可以。但是竞争对手，因为他的订单密度本身就低，他就需要给出一部分补贴来提升司机或者骑手的订单缺失部分的收入，其次还要给一部分追齐我补贴金额的补贴。所以他需要额外的多给15%，这样才能保证他的供给侧收入和我的供给侧保持一致，不然长期经营消耗下去，供给端会因为价格差就会迁移到我的平台上。

所以在补贴大战中经营端都会要求订单量一定要维持在一个生存线内，经营方会确定一个订单量的底线值，这就意味着如果你能维持着这个订单量竞争对手是消耗不过你的。

比如竞争对手的开城城市比我们少，竞争对手就不是所有的城市都有业务开展，但是我们城市比他们多，所以在所有的交战城市，我们在交战补贴城市就可以守住较低的生存线，守住了这个规模，就完全压制住了竞争对手。他消耗下去发现没有意义，要么就是他主动结束这种消耗状态，要么就是退出这个市场。

2. 补贴大战保持跟进是获胜基础

属于双边交易的平台，最终是否可以从竞争中厮杀出来，赢得头部的生态位，补贴只是保证你能在这种消耗战斗中获胜的基础。你不一定要在所有的消耗战中赢得胜利，但是你需要在整体的市场规模下的资金效率最高。

我在一场培训中听了某个增长分析师复盘后的反馈，他认为在消耗战中，消耗本身是经营的结果，影响消耗的因素很多，比如业务规模，你有业务的城市规模。比如融资能力，你有多少钱可以用来补贴，流量的获取能力，能否更低廉的获取用户。

比如滴滴和Uber在补贴消耗中，在绝大部分城市，滴滴单均补贴率比较低，这就是基础，这保证了效率的主要指标都赢了竞争对手，但是我们也需要承认这里面有微信和支付宝提供的获客成本低的优势才完成了这一点。这就是流量获取的能力会很大程度影响到你的消耗。

当然反过来讲，Uber产品成熟，品牌调性高，体验好，也是Uber在获客上的优势。然后这个单纯补贴没有算上市场投入，如果算UBer的市场投入的话，滴滴的整个经济效率应该是比竞争对手更高一些的，因为在这个过程中，Uber非常强调品牌调性以高打低，所以它在各个城市的本地市场的品牌投入是比较大的，基本上各个城市他的C补贴都会比竞争对手要高。

第二点就是影响这种胜负的就是依靠融资效率。

你资金对规模上的效率优势。也就是在你的经营规模上，钱的使用效率。这个也是根本上决定了为什么最后是Uber退出了中国市场。向滴滴们妥协，这种消耗过程中，其实双方还在不断地从外界获得资金支持，就是有新的投资方加入对方阵营给出资金来消耗对手，影响对手的双边效率，迫使对手进入到负向的双边效应。

那么最后为什么Uber被风险投资公司要求退出中国市场，关键的就是综合情况下资金效率。这个是最关键的因素，这个效率数据其实对双方的投资方来说是无法保密的。

但事实上，在消耗战中只要你能够持续在核心战场上消耗跟住对手，依靠整体规模，流量获取能力和融资能力等多个因素来最终影响总的资金效率，在大盘上占据优势，那么这样的消耗战中就一定能够获胜，所以每一分每一秒都非常珍贵，你只要能够在一边拖住你的竞争对手，跟进他消耗它。又在全局上占优，胜利是有可能赢的。

所以在这种消耗中，如果你在核心战场上没办法压制对手，保持跟进，在规模，融资，流量，经营上获取优势来挤压对手在局部战场上的优势。这个逻辑清华产品经理课程上也有讲解，就是外卖的开成数量，开城太多了经营管理就会复杂，开城太少就没办法和对手获取相似的规模优势。这里我们就不详细展开讲了。

3. 补贴大战中如何加快双边的正向循环

这里讲一个在UBer工作的朋友分享的案例，如何快速让供需双边进入到正向循环的方法。他非常违背常识思维，但是你自己想一下他又非常符合双边交易的逻辑。

首先Uber他们的运营是按照城市小组来划分的。他们的城市团队是以这种精英小组的形式来组织的，就是它城市运营部分，它基本上是三人小组，但是他不太分谁是乘客端，谁是司机端，谁是分析师。然后经理是分到这种城市小组，他就是说以这种经营小团队的方式，可能就是扎在一个酒店，然后通过网络工作，就一个一个城市的攻。

在某些城市开城中，Uber非常善于拉起这个城市的正向循环，他们从零开始，八周就开到了40%以上的份额。省会城市从零开始， 12周开到了50%以上，这个速度非常快，而且一旦他把这个城市的双边交易启动后，竞争对手是无法把他的市占率降下来。这个效果他们是怎么做到的呢？下面我们详细讲一下。

它的这个效率指标：交易订单的增长速率。跟其他的UBer城市相比是相当的优秀的。这个就前面讲的原理，它只要够快，其实它并不浪费钱，但怎么做得够快速启动双边交易呢？

他用了一个特殊的方法，所有的其他的城市，包括我Uber自己开成都是一个套路，第一波先洒水用户，就是高度价值敏感用户，然后完成这一波以后，Uber会去开始把一些健康的用户拿进来做逐步的替换，这样的话我的效率可能会越来越好，因为薅羊毛的慢慢被踢出去了，规模又能保持住。

但是这个Uber的小团队不是这么做的，他们在第二个两周重复的砸这些水用户，因为这些价格敏感的羊毛党用户，他们是可以凭空生出需求来的，你只要给他补贴，可以想一下今天要去哪儿，他再去一下，他一看有补贴他会自己找一个地方去。这个其实是非常高明的，这一下子就让需求侧变得非常繁荣，然后司机车的信心特别强，很快就形成了一种供需两旺的健康状态，就达成了一种高水平的健康。

以后它再来筹划怎么把这种真实的用户替换，而且这时候的替换效率也会非常高，因为整个品牌信心已经起来了。

这种双边交易的损耗战中，补贴用户端产生非常强的需求侧繁荣是很重要的。核心还是聚焦自己的交易网络。不要妄图去设想你打你的，我打我的，用一种巧妙的差异差异化办法来反击行不行？消耗战就是要跟进对手，跟住即可，如果放任对手进入到高速的正循环增长，自己的方法又没有保持住自己的需求或者供给。

那么就等于你他退出了这个城市或者战场。在消耗战中不要试图控制，或者强控供给端，虽然很多人认为供给是不会短时间增加的，只是要把持住供给，这样的话你在需求端怎么拉起可能都没用了。但是因为当需求不在的时候，供给不可能长时间的维持在你的平台，而且对方会快速进入到一个高增长的状态，持续的正循环，来消耗你，一旦没有足够的需求，把这些供给锁住，你的营销策略，奖励机制在没有大量真实交易的情况下，就会没有价值，你锁不住。

对于市场第二位的选手，落后就是落后，从大盘上来讲，你的方法效率一定是低于低于先进国家或者市场头部来的对手，那怎么办呢？

就是模仿对手对于需求端的策略，跟住他们，守住经营的底线市占率。在重点城市狙击对手，同时通过开城等其他方法，在全局上获得经营效率最大化。在所有的城市上尽可能消耗对手，不要轻易放弃掉任何城市，去和对手消耗下去，放弃退出则意味着竞对在这个城市具备完全主动，他可以拿这个城市的收益去在其他城市消耗你。

如果你退出了城市。就是在这个我前面说的预算分配原则下， C端根本守不住，你背后把所有的预算就绝大部分全要给C端，其实你把预算绝大部分给了C端，你也守不住，只能阻止它前进的势头，那这时候B端就没预算了，你已经有的这些运力怎么才能守住呢？怎么办呢？怎么怎么用很少的钱守住这个B端运营呢？

你的奖励可以和竞争对手有差距，但是奖励不能差太多，否则用户和供给都会迁移到竞争对手那里。然后你要用很少的奖励守住供给侧。同样的道理，如果你发现竞争对手的运营花样多起来，但是核心的奖励并没有增多的时候，可以判断对手的资源也是不够的，这种状态对手就是快到消耗战结束的时间了。

最后我们总结一下补贴大战的数据经营逻辑，首先这个补贴大战最为切合的是双边网络交易里面，它比较容易出现供需的相互影响。所以经营双边的网络要注意是保证双边的动态平衡。其次是在动态平衡的双边网络里面，一旦开始补贴，则竞争双方会进入到一个消耗战的逻辑里面。在这个消耗过程中，如果你是头部选手，就需要挤压对手的市占率。迫使对手消耗加快。当然也可以让出来一部分市占率。

这在数据经营上是可行的。如果你是市占率第二名。你需要跟进对手获取全局的效率来赢得胜利。在跟进的过程中，不要强控供给，不要走自己的经营方向，要和对手一样的跟进它的策略。维持住供需两端。城市的经营策略和消耗是竞争中的重点点，但是不是获胜的唯一因素，最终看的是整体上的全局效率。