大多数传统中小企业可能都会面临数字化转型的难题，那么在数字化转型的过程中，相关人员要如何调配相对有限的资源，在“体量”有限的情况下达成转型可能？本文作者便拆解了“轻数字化转型”的实际案例，一起来看。

一、概述

数实融合背景下的传统中小企业数字化转型，有难点也有机遇。

在我负责策划和参与交付的项目中，该案例对于“中小企业数字化转型”的类型具有一定代表性，我选择其中关键的过程，结果以及思考，以复盘的形式分享一下这个案例。其“代表性”一方面出自我个人主观感受（项目验收也有较好的结果），另一方面与多份行业调研报告不谋而合，例如腾讯研究院发布的《中小企业数字化转型发展报告（2022版）》等。

我将该案例定位为“轻数字化转型”，轻数字化的轻表现在各个层面上，费用投入，人员投入，技术要求，实施周期等等，但是麻雀虽小，五脏俱全，本质上与我参与的中大型项目并无二致。此处所述数字化的“本质”，即：可视化，可量化，可优化。

该案例主体是某国际营养管理品牌，通过软硬件检测平台+专家咨询+跨境商品等形式，为客户提供会员制服务。公司成立时间5年，员工数十人，信息化程度一般，数字化转型意愿中等，预算中等。交付过程中甲方配合度中上等，项目周期（一期）为半年，转型结果中上等，基本满足了甲方老板的2点核心需求：

1. 在管理上能腾出手；
2. 为科技化第二曲线做好基础。

该数字化转型的项目落地，主要涉及3个维度：

1. 策略，包括管理和运营；
2. 软件，包括产品软件，办公软件和营销软件等；
3. 人才，这三个维度所应用的工具和理念不是完全割裂的，而是深度融合。

交付的解决方案既包含通用方法，也包含创新方法，例如“黄金旅程造就黄金体验”，并以此为项目实施主线。

二、背景

1. 项目基础

上图引自腾讯研究院《中小企业数字化转型发展报告（2022版）》，而图中所列问题在该案例中基本吻合，部分状况举例如下：

事实上，认知的问题确实是最大的问题。对于中小企业来说，数字化转型的关键首先是人思维方式的转变，其次是人的工作方式的转变。一方面，管理层需要对数字化转型有清醒的认识，并且有尝试的意愿；另一方面，大多数自动化和数字化也需要人来设计解决方案，并且依靠人向下不断地执行。

一切还是围绕人展开，所以无论是高层，还是中层，亦或是普通员工，都需要自上而下对数字化转型达成一定的共识，才有可能保障项目落地。

2. 思考题

为了更好地沉浸式带入，大家不妨提前做几道思考题（都是真实的问题，也可以作为项目背景中的项目难点）：

1. 资源有限的情况下，你会直接做取舍还是做优先级排列？
2. 人、钱、时间，你会优先补充哪一项资源？
3. 管理效率、营销成果、客户体验，你会优先选择哪一项作为首要价值导向？
4. 知、行、知行合一，你认为哪一项最重要？

以上的几个问题，其实也可以理解为一个问题，价值导向问题。换个问法也是同样的意思，为了活下来，还是为了活得好？优先做重要紧急的事，还是优先做重要不紧急的事？该项目中，最终确定客户体验优先，也就是OKR中最大的O，本身也是服务业的根本。

现实中很少有想清楚再动手的，常态是一边做一边调整。所谓初心，就像明月，我本将心向明月，奈何明月照沟渠。

（数字化成熟度测评亦可独立做文章，辅助梳理以上问题。）

——洞察1

有限资源的调配对于轻数字化转型是重大挑战。现实中的诸多矛盾往往不是二元对立，而是不可能三角，而管理者的认知局限很容易导致资源错配。

三、目的与目标

1. 缘起与驱动力

首先这确实是一场自上而下的整体变革，老板亲自挂帅，乙方深度参与。但最初的起点并不是冠以“数字化转型”的名义，而是出于一次饭局上老板的朦胧需求。该老板因周会拖时间导致饭局迟到，一边大倒苦水，管理不易，一边感慨在座的各位都是做科技公司的，表示羡慕。

一是想在管理上腾出手，二是想做一家科技公司，在闲聊的过程中逐步形成数字化转型的雏形。

所谓酒后吐真言，老板的意见不仅代表决策意志，也确实直抵痛点。而真正促使项目初步落地的驱动力在于想尝试做直播，这么一个小而具体的需求。小而具好过小而美，更好过大而全。但如果甲方老板脑子里没有大而全的画面，也很难最终为小而具掏钱。我在做SaaS等垂直细分产品或解决方案的时候，售前环节经常犯一个错，对于中而美的东西铺成过多，导致在甲方老板那里不上不下，自己觉得各种闭环，在对方眼里全是断点。

看似寻常的直播，对于一个传统的服务机构来说，意味着与时代接轨（虽然已经远远落后于时代），对于客户来说，确实是一个拐点。

2. 目标分解

在直播项目MVP的过程中，暴露出诸多问题，根据这些问题，形成了后续的行动目标，过程中持续处于既要又要和资源有限的博弈，尝到甜头就想扩大，稍微遇到问题就想撤回，当然，这一点并不应该作为甲方的不是，而是应该作为乙方的考验，提前做好甲方的心理预期建设和预备方案。

直播只是一个引子，在半年的动态交付过程中，具体目标还是围绕老板的内在诉求。不过在过程中也自然而然（或者说是必然）延伸出另一个隐藏目标，业绩增长。

以下是针对目标分解的复盘。

3. 核心节点

具体内容略。代表性不强，干扰因素多，甲方变动大，完成度不高。但是从项目交付的角度，对于核心节点的把控是极为重要的一项，这也是该项目交付的不足之一。

4. 练习题

自由选择场景，尝试转译以下两段话（本质是与老板在理念层面的交流）：

——2022年国务院印发 《“十四五”数字经济发展规划》，明确坚持‘数据赋能、系统推进、协同高效’的原则，以数字技术与实体经济深度融合为主线，协同推进数字产业化和产业数字化，赋能传统产业转型升级，培育新产业新业态新模式。

——加速中小企业的数字化转型，不仅能使中小企业在云计算、大数据、人工智能等新兴技术的赋能下提升经营管理效率，降低成本，实现资源配置的优化，还能让中小企业紧跟数字经济时代大势，不断将自己的产品和商业模式推陈出新，为企业经营注入新动力。

——洞察2

老板愿意花钱的点未必是痛点，可能是拐点。爱因斯坦说，The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them（我们面对的重大问题永远不能在产生问题本身的层次上被解决）。

——洞察3

对于操盘手角色，数字化翻译能力至关重要，不会翻译，都是阻力，翻译的好，都是指导。

四、方案与实施过程

这里要解释一点，解决方案与上述目标并不是一一单独对应的，而是在交付过程中交叉匹配的。这也是中小企业项目的特点，缺少规划，要求灵活，资源有限，坚持不懈。

关于数字化转型的要素，网上有诸多理论模型，我归纳为两类，一类是结构模型，一类是内容模型，这两类也是交叉对应的。

我的解决方案当中包含了以下全部要素，具体表现形式为策略咨询，软件升级和人才培养。

1. 策略咨询

该部分主要从管理需求出发，主要体现在数据报表上，具体来说要解决3个问题：

1. 工作人员不用重复填写表格（或PPT报表等）；
2. 运营人员和管理人员可以快速（或者实时）统计并分析数据；
3. 每个人可以快速或实时查看与自己有关的跨部门数据。

以第三点为例，假设上周五举办了1场线下活动，现场有部分潜在客户完成检测，后续有部分潜在客户预约后续服务或其他消费（有多个流程，涉及售前客服，专家，库房物流等）；现公司某渠道经理，想知道自己的下属3个渠道，当时分别邀约了哪些潜在客户到场，哪些人没到场，后续跟进进度如何，以前只能靠微信或者电话互相问来问去；再复杂一点，这些客户的试用效果反馈如何，对应的渠道提成激励如何，这些客户是否有转介绍，激励发放如何？等等。

这些问题的统计需要花费大量时间，以及存在很多重复工作；统计完之后到了周会上，又会花不少时间来处置数据中的争议问题哪部分统计错了，哪部分未提交更新，等等。时间都耗费在过程里，远远达不到通过数据做决策的程度。

公司有多个系统，产品，业务，合作，财务，服务，物流，采购等等，每个部门甚至每个人都有自己的表格，字段名称不统一，规则不统一，最终往往就是所谓抓大放小，以及号召每个人都勤快点。

这类问题从技术上可以通过产品对接+多维表格+BI看板解决，小公司可能没有这样的想象力，天然被这些词给吓唬住，以为需要很高的费用和很专业的技术人员，事实上大部分协同办公软件都能解决。

而难点不在于技术，而在于管理逻辑。我引入了OKR的方法，并开展工作坊，统一流程和认识，最终大家统一了几张“大表”的全部字段。

数字化的本质是可视化，可量化，可优化，首先是可视化。我对可视化的解释是，所有人可以在任何时候看到所有数据（权限另议）。但是要达到这个结果，光依靠在线报表也是不够的，还需要更多的采集渠道和流转平台。

——洞察4

数字化的本质是可视化，可量化，可优化，首先是可视化。我对可视化的解释是，所有人可以在任何时候看到所有数据（权限另议）。但是要达到这个结果，光依靠在线报表也是不够的，还需要更多的采集渠道和流转平台。

2. 软件升级

对于中小企业，不存在技术架构迁徙，中台搭建，主要借助SaaS软件等能力和低代码平台的能力。

该部分主要通过自建小程序，统一了原来的多个软件（替换或对接），形成一站式客户体验和一站式运营管理。原流程示意图如下，自行脑补。

该部分的流程梳理和优化主要引入了客户旅程地图的方式，通过“黄金旅程造就黄金体验”的方法，打通线上线下，不断为客户提供更好的服务体验。

在软件升级之后，我还提出了“有效通路”的思路，用以替换平时常说的协同，闭环等相对比较抽象的词汇。有效通路的意思是指，首先你在执行的工作是有效的，其次这项工作和你的上下游的通的。以这两项为标准检查相关软件的运营流程，减少断点和卡点。

类似的创新思路还有不少，这里不一一展开。

——洞察5

标准数字化转型往往要求重投入，一步到位，减少重构带来的损失。而轻数字化成本与风险可控，可以不断升级重构。

3. 人才培养

PDCA循环质量管理方法大家都知道，那么这四个环节当中哪一项最重要呢？我在头脑风暴会议上提出这个问题，大家各抒己见，答案基本是PDC中的某一项。

我又问了一个问题，Action如何翻译，如果翻译为行动或者处理，那么跟do或者check有什么区别呢？大家答不上来。我说了我的理解，我把Action翻译为行动方案（标准化），并且我认为A才是PDCA中最重要的，如果不能形成标准方案，并且可以复用，那么就会一直处于PDCPDC的循环当中出不来。

PDCA可以应用在所有工作环节，其中包括知识库建设——为了数字化整体项目的可持续性，我提出了“人才培养”的计划，除了外部专业培训，还表现为知识库的建设和应用。知识库包含多种内容，例如：

• 服务案例库建设，形成案例标准模版20+份，行业白皮书3份；
• 产品专业知识库建设，包括画像标签，常见问答，专业索引等1000+条；
• 营销话术整理，售前，销售，服务，渠道等多部门共享；
• 办公室图书馆，首批200册，并形成读书分享会制度，针对工作中遇到的具体问题，及时做理论补充；
• 其他运营工作SOP多份等等。

以上内容原本零散分布于不同工作人员个人的电脑里或者头脑里，版本不一，缺失较多，对于新员工新合作伙伴培训极为不便。通过梳理后，统一上传至协同办公平台进行维护，效率获得极大提升。从公司角度来说，也确实形成了很多资产化沉淀，为第二曲线提供了智力保障。

该部分工作的难点同样不在于知识库软件工具，而在于知识库目录的梳理、知识萃取，以及日常工作习惯的调整，而这项工作更适合自下而上，让一线人员充分头脑风暴，提出自己的需求，并转化为知识结构。

——洞察6

广义上的知识包含数据，信息，知识，智慧等多个层级，数字化转型不仅仅只针对数据这一个层次，而是包含所有层次。

五、结果

1. 业务部门AARRR指标均有提升，尤其是复购和转介绍环节；
2. 新招聘的CMO全面接管业务，日常管理效率有明显提升；老板双线管理，一方面来自CMO汇报，一方面通过工具实时查看报表；
3. 老板利用原有业务的数据沉淀和知识沉淀，结合新业务规划，形成第二曲线创业方案，并组建新团队，以健康科技的新形象获得了新一轮融资。

——洞察7

轻数字化转型的投入产出比，可以主要参考速赢项目的产出结果，而不是看综合结果或者只看业绩结果，综合ROI存在滞后性和复杂性。

六、洞察总结

所谓横看成岭侧成峰，远近高低各不同，本文主要是基于乙方交付视角来写的，如果让甲方老板和其他参与者来表达，必然会有其他描述。除了前面七点针对性的洞察，跳出这个案例，既不作为乙方，也不作为甲方，我还有几点思考。

——洞察8

学习，参考，借鉴，模仿，是最好的路径，没有之一。不用急着创新，轻数字化转型仍然要遵循商业本质，营销管理学经典，尤其是4P营销理论。

——洞察9

成功的原因主要在于经验，失败的原因主要在于理念。执行力本身不是一个独立选项，经验和理念都会影响执行力，而人员，费用，技术，工具等都好复制。不断学习案例，有助于刷新理念。