刘强东回归一年:打不赢的百亿战争,搞不定的“不可能三角”

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去年底,刘强东强势回归,他认为京东已到了必须改变的时候。这一年里,刘强东动作不断,狠抓低价战略,进行人员大换血。但从效果来看,京东的低价战略效果不太显著,港股和美股股价较年初都跌去一半以上,总市值蒸发了700亿美元,与刘强东的期待差距颇大。

最近有京东员工在内网发布长文,历数公司目前存在的一些问题,比如促销机制复杂,大促没有提前规划好节奏和力度,没有给到pop商家更多支持,低价心智没有贯彻到底等。

12月10日晚,刘强东在内网反思:出现这么多问题,当然都是我管理不善,我非常自责。但是无论如何,我不会躺平,也希望兄弟们绝不躺平,现在组织庞大臃肿低效,改变起来确实需要时间。

如今拼多多的崛起彻底改变了国内电商的格局,曾经京东和淘宝二分天下,现在京东前有淘宝、拼多多,后有抖音、小红书、快手,处境十分尴尬。

为什么被刘强东视为唯一武器的低价战略这一年未能明显奏效?

一、刘强东回归的一年

去年底,刘强东回归京东,低价战略被列为京东今年乃至未来三年的核心战略。

围绕低价,一年来京东动作频频:上线百亿补贴,开放生态,变革组织,加码直播,618回归“多快好省”,双11喊出了“真便宜”的口号,极力摆脱此前给大家留下的“贵”的印象,重塑全品类“天天低价”的用户心智。

今年3月,京东上线百亿补贴,全面对标拼多多。刘强东明确表示要打价格战,称只要是影响京东品牌心智的品类,要“坚决干架”,包括3C、家电等。

据久谦中台6月中旬的数据,京东百亿补贴中,3C 数码、家电等强势品类231个同款 SKU(最小存货单位)中,只有接近半数的商品相较拼多多百亿补贴更便宜。

而8月份的数据显示,虽然大促后京东百亿补贴与拼多多的可比SKU数量相对于整体商品数量的下降幅度较小,但在价格优势方面仍显不足,在1771个可比SKU中,京东价格上具有优势的商品只有约400个。

其中,带电类商品是京东价格竞争力的主要来源,在京东价优SKU中,电脑办公、手机通讯、家用电器分别贡献119、82、55个SKU。京东价优指该商品在京东百亿补贴的价格低于拼多多百亿补贴。

也就是说,京东的百亿补贴聚焦在其3C、家电核心优势品类,大促期间商品丰富度会有大幅提升,大促之后会小幅下滑。而且大促之后除优势品类外,其他品类相较拼多多在价格方面仍有差距。

京东也意识到,在如今的电商低价竞争中,多年来仰赖自营的自己没有优势。自营模式涉及人员、仓储、物流等环节,成本更加高昂,同时还要遵循品牌的价格体系,避免破价影响品牌形象。

这意味着,自营没有太多降价的余地,而且自营涉及到的环节繁多,难以拓宽更多的品类,阻碍了平台商品的丰富度提升。

京东要想低价,就必须开放生态,释放第三方卖家的活力。POP商家(即Platform Open Plan,也就是第三方商家)既能给消费者带来更丰富的商品供给,更好地满足消费者多元化的需求,而且自负盈亏,可以为京东带来绝佳的低价竞争优势。

根据久谦的数据,今年三月份京东百亿补贴的商品中,POP商品占比超60%,但从销售额角度,自营销售额仍远大于POP(自营75% vs POP 25%)。

京东百亿补贴75%的成交额来自京东价优商品,而在京东价优商品中,京东自营占比88%,这意味着从实际成交的角度,最开始平台承担了更多的补贴成本。

这不可持续,京东想把更多商家拉进来做百亿补贴。今年1月份京东公布了“春晓计划”,全面打通POP和自营,将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上,从组织架构到流量倾斜、相关扶持政策都做到平等对待。

该计划吸引POP商家参与“百亿补贴”的动力来自京东的佣金返点。入选 “百亿补贴”频道的POP商家扣点会自动降到0.6%(以往不同类目扣点为3%-8%),这变相稀释了京东的佣金收入。

刘强东直接指出“谁能做到低价,就给谁一定的流量倾斜。”如今京东同款商品中,价格优势越明显,搜索和曝光流量就越高,活动参与资格等权益也更丰富。拼多多的算法也是如此。

与低价绑定的直播同样是京东打低价战的关键一环。今年618前夕,罗永浩入驻京东直播,多次在直播间上架“低价”“爆款价”“9.9元”的商品。

京东还在双11前夕打造了“真便宜直播夜”,明星主播们分为“真便宜队”和“白菜价队”进行比拼,为消费者砍价发福利。

到了双11,京东直播要求商品价格要为直播间专享价,同时对标天猫官方旗舰店、拼多多黑标店、抖音后要满足全网最低价。

低价战略背后,是京东零售整个运营理念的变化,牵一发而动全身,尤其需要组织的配合。

最大的变动自然是618前夕,许冉接任徐雷成为京东集团CEO。而在双11结束后,许冉又同时兼任京东零售CEO。此前,京东同时担任集团和零售CEO的只有刘强东自己。

此举在于加强核心零售业务和其他版块的协同。许冉同时也是能将刘强东低价战略执行得更好的最佳人选。她是从财务上对京东整体状况最熟悉的人,在刘强东准备打仗时,需要有人来保证京东的健康底线。

京东零售的组织架构也经历了三次大调整。一次是去年11月末,京东零售的各事业群总裁大换血,刘强东把“自己人”提到更高位置,调整后六大事业群遍布刘强东的“亲信”。

4月,京东零售原事业群均变更为事业部,各事业部按照细分品类拆分为具体的经营单元。这些经营单元内将实现自营与第三方商户平权,将由统一的品类负责人管理。这将更方便自营和POP全面打通。

5月,原京东零售旗下生活服务事业部被取消,新成立了创新零售部,独立于京东零售之外。旗下包括七鲜业务部和前置仓业务部,以及新成立的技术研发部和供应链运营部。此番旨在将此前“按品类划分”的事业部改为“按场景划分”。

自此,拥有数万名员工的京东零售,从最基层的采销员工,一直到京东零售的CEO之间,只有三个管理层级。

二、低价战略一年来的收效

不妨来来看一下京东这一年的成果。根据京东Q3财报,京东似乎顶住了压力,集团收入2477亿元,同比增长1.7%。大力推行低价下,京东零售的经营利润率并未出现大滑坡,5.2%基本与去年同期持平。

京东新入驻商家的数量环比增长了20%,同比增长了超过三位数,无论是活跃度还是动销率都达到了历史新高,也提前完成了年初招入“百万商家”的目标。

这些商家带来的服务收入(广告+物流)正是带动京东收入勉强正增长的关键,Q3京东在此项上增速达到了12.7%。

但这一组看起来还不错的数据,经不起仔细推敲。

首先,这些创出历史新高的新增商家数量只是带来了3%的广告费和佣金,还没有很好地转化成收入。京东表示生态建立期不急于变现,从商户数量增加到转化成订单、GMV和收入的增速还需要时间。

其次,今年前三季度京东商品收入同比下降0.9%,未能跑赢1-9月全国网上零售总额同比11.6%的增长。

再次,全面低价策略以来,京东只有补贴初期和大促时用户数据才有所增长,其他大部分月份的DAU(日活跃用户数)增速乏善可陈,甚至用户粘性还同比降低。

目前在淘天,DAU和停留时长取代GMV成为最受关注的指标。这意味着平台不再追求规模上的贪大求全,转向对存量用户的深度开掘和运营,从关注消费行为转为关注用户的打开频率和停留时长。

据高盛研报发布的数据,2023年京东的DAU远远落后于淘宝和拼多多,淘宝约为4亿,京东则约为1-2亿。

最后,从市值看来,截至12月18日,京东的市值为400亿美元上下,拼多多市值已涨至1970亿美元,超过阿里巴巴1897亿美元,成为美股市值最大中概股。此时,拼多多的市值已相当于4个半京东。

前有阿里的稳健表现,后有拼多多的强势逆袭,以及抖音、小红书、快手的追赶,留给京东的生存空间越来越逼仄。

而且低价战略不可避免地带来了副作用,许多用户开始抱怨履约速度和售后服务。

京东物流高昂的成本,劝退了许多手头不宽裕的POP商家。基于此,刘强东不再要求商家必须使用京东物流,“他们想用极兔或者通达系快递,就让他们用。”

虽然价格打下来了,但其他物流相比京东物流,时效性和服务大打折扣的。习惯了京东速度的消费者,突然“由奢入俭”,当然很难接受。

三、为什么低价战略没有奏效?

先来说说百亿补贴。众所周知,百亿补贴是拼多多先提出来的,目的是为了扭转大家对拼多多上都是假货、便宜货的印象,对苹果手机等知名品牌进行补贴。

而京东则是想用低价产品来引流,打破大家认为京东贵的印象,相当于开着豪车摆地摊。

大家觉得京东贵也不是一朝一夕形成的,而是京东数十年的品质化战略一步步塑造出来的。

京东的核心品类是家电和电子产品,本身就具备高客单价的特点。而且京东以自营为主,同一款商品自营比POP店贵5%-20%,但相应的品质、物流、服务也更有保障,主打价格不敏感人群。

长期以来,京东自营采销拥有着较强话语权,他们会利用流量坑位、营销工具等优势,获得更多供应商的货源以及市场预算。

京东自营和POP是竞争关系,自营的迅猛发展,自然会造成对第三方商家的挤压。

自营是京东的“亲儿子”,京东想要成全POP商家,势必要割自己的肉。

亚马逊无论在流量机制还是售后处理上,始终更偏向自营商家。但京东在低价导向下,让二者站到了同一起跑线上。

为了赶超自营店铺,实现薄利多销,POP商家可能会窜货、乱价。而自营为了保住销量,也不得不“舍命奉陪”,加入价格内卷。

品牌调性和价格体系面临威胁,商家当然不乐意。在京东,品牌追求的是溢价,而不是销量。如果只追求销量、流量,还不如去找大主播。

更尴尬的是,即使京东牺牲一部分自营利益,POP商家继续参与的热情也没有“非常强烈”。百亿补贴效果不是很好,有时候补贴部分还需要商家来承担。

这使得京东的POP商家只有几十万,而淘宝和拼多多这一数字都是数百万量级。

其实早在2013年,刘强东就意识到未来的商业纷争必然是平台之战,背后是价值之战,谁能为客户带来最好的用户体验,从而为客户创造更多价值,谁就将笑到最后。

他宣称:“我们今天投资的所有业务都将向社会开放,都将成为一个又一个平台!最后形成一个庞大的平台网络!”

那时京东也大力发展第三方卖家平台业务,并预计到2016年,第三方卖家开放平台业务将占到整个京东电商业务的半壁江山。

当时面对京东自营和POP商家的竞争,刘强东也表示,京东内部不做任何平衡,内部强调公平竞争机制。

京东此前也曾在产品展示界面把所有卖家放到一个页面,不分自营还是第三方,大家展示机会均等,让客户选,最终比拼的还是谁的服务好、价格低。

京东的开放生态十年前没有做起来,现在也很难。主要因为京东本身是一个封闭架构,缺少开放基因。

《创京东》讲过京东历史上最重要的三次战略决策,两次都是刘强东厌恶被控制的风险。2004年他决定从代理商转做电商,是因为恐慌厂商换代理商,电商就是直接to C,货可以找其他中关村的柜台拿,不会被厂商扼住脖子。2007年他决定自建仓配是因为第三方物流收款上存在回款风险,自己的物流小哥更放心。

亚马逊贝索斯从2002年就知道要做体系开放,把组织、IT架构打造成API式。但京东长期奉行一体化,对外开放程度不高。

最后当友商效率起来了,产业进入系统战、生态战之后,京东反倒发现自己的计划经济效率跟不上市场经济了。

至于在低价战略中承担重任的直播,当淘宝、拼多多都开始大搞内容拉动DAU时,京东在内容上的态度则暧昧许多。刘强东表示,直播、短视频等都是风口,不能忽视风口,也不能一直都在追赶风口,否则很难把生意做的长久。

这多少体现了京东的矛盾心态:直播确实能解决流量问题,并且有助于部分品类的成交;但京东对于直播生态和玩法过于陌生,尽管拉来罗永浩,但几个月过去,交个朋友的京东直播间已门庭冷落。

近两个月直播间场观大多维持在20万左右,只有偶尔在有罗永浩坐镇时,才能突破500万。作为对比,近一个月以来,交个朋友的淘宝直播间,场观大多维持在300万-400万之间;相应的抖音直播间日均观看在200万左右。

罗永浩在京东开播相比抖音带来的示范效应大相径庭,很难吸引新的主播、MCN机构和商家入局。由于京东直播体量过小,头部主播、明星主播不会将京东作为最重要的直播平台,用头部主播引流、完成用户沉淀的路径就由此断裂了。

四、京东的“不可能三角”

十多年前,刘强东就说:“低价将是我们始终坚持的策略,将来无论京东做多大,都将会把最实惠的价格带给用户。”那时京东的口号是:将低价进行到底。

当时徐新决定投资刘强东时,也是看到了三个方面:京东的货是正品;价格比线下便宜10%—20%;客户黏度高,6个月内重复购买2—3次的占50%以上。她认为刘强东抓住了零售商的核心,赞赏京东的“正品、低价、服务”策略。

京东一直走的是沃尔玛模式,专注卖货,靠效率和销量来提升利润。京东规模化的基建投入通过减少物流的搬运次数,通过动态调价系统和自动补货减少库存周转天数,都是效率的体现。可以说京东的供应链优势是其扭亏为盈的关键。

但为什么京东的供应链没能一直维持低价?

这就不得不提2015年,平台开始进入利润收割期时,它在消费端的表现则是由于供应链效率高产生的商品供不应求,最终产生了巨大的超额利润,而非当初设想的薄利多销。

京东顺势进行了品牌升级,Slogan从“多快好省”变成了“只为品质生活”。

为了强化京东是一个注重品质的平台,京东要求所有入驻品牌都是注重品质的,清退了大量中小商家。

为了提升用户体验,京东不断加强物流和售后,也带来了更高的履约成本。

虽然这些年,京东自营的价格长期高于其他平台,甚至高于平台上的POP商家,但仍然保持极高的销售率,就得益于物流和售后服务。

尽管面对抖音和拼多多的攻击,京东仍能暂时稳住局面,没有发生大规模的溃败和用户迁移,这是护城河发挥了作用。

京东目前最核心的问题是失去了定价权。

在王笑松掌管京东3C事业部时,正是智能手机百花齐放、狂飙突进的时代,他跟余承东、雷军、罗永浩等手机圈大佬,吃饭聊天是常态,一定程度上会影响新产品的定价,甚至左右一款产品的命运。

没人敢无视他的建议。他的底气来自渠道影响力,3C和家电又是京东的强势阵地。

但现在,从双11期间海氏、李佳琦和京东的口水仗就可以管窥京东定价权的旁落:京东不仅放下架子与一家MCN机构争论定价权,品牌商还出现了离心离德现象。

平台拿到低价定价权的必要条件是保持足够快的增速,从而摊薄商家的边际成本。李佳琦直播间之所以能拿到最低价,就是靠直播间的高人气稀释了商家固定成本,降低了利益最大化的定价门槛。

增速应该是低价的必要条件。但是京东目前的获客速度正在变缓,想要靠低价和补贴来拉动增速,理论上很容易事与愿违。

京东显然不愿意放弃低价,也不愿意放弃品质。

刘强东曾提出一条用户体验公式:

他认为,对于中高消费群体,产品和服务更重要;对于低消费群体,价格更重要。公式中的 “>>” 两个大于号,指的是他希望要大大超出客户预期,这就要实现远大于1的结果,价格就需要足够低。

许冉指出京东不会牺牲利润率参与竞争,消费者需要的低价不是绝对低价,需要品质和服务的支撑。

这其实是在挑战电商行业的“不可能三角”,难以同时做到优质商品,低廉价格,口碑服务齐备。

五、总结

被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特,在其经典代表作《竞争战略》一书中提出了三种卓有成效的竞争战略:成本领先,差异化,聚焦。

京东本来寄希望于物流和供应链降低成本,但却在赚得高额利润后大搞品质电商打差异化,想要从品牌和服务方面获得更多利润,相当于放弃了此前成本领先的优势。

反观Intel、英伟达、微软在挣到高额利润之后是怎么做的呢?它们又投入巨额的经费去研发,去领导全球的产业标准。控制了产业标准,就有了更高的定价权和产业链控制权,再回馈研发,由此形成正向循环。

零售行业作为宏观经济的晴雨表,在不同的宏观周期里,会托举出不同的零售模式。

在下行的经济周期,表现为消费降级,用户会选择低价,牺牲部分服务。在经济复苏时,消费信心抬升,用户会平价,享受部分服务。在消费升级时,用户会接受高溢价,选择好服务。

2014年前后,随着国内经济高速发展,居民消费信心空前高涨,消费逐渐成为拉动经济的一大动力,不少溢价较高的品类与行业乘风而起。

投射到电商行业上,主打品质化、优质服务的京东,吃到了更多时代红利:收入增速不仅大幅跑赢社零,还远高于阿里,市场份额也节节攀升。

在此刺激下,整个零售行业都抄起了京东的作业,加码布局高端化,如天猫正是在彼时兴起。

如今消费风向变了。疫情三年来,高收入群体和低收入群体的消费行为并未发生变化,但中等收入人群的消费习惯短期内有明显下降的趋势,而这部分人正好是社会消费的主力人群。

赚钱越来越难,人们开始更看重性价比,不再轻易接受品牌带来的溢价,也不再那么看重物流速度和服务。

京东引以为傲的优势不能再满足绝大多数人的需求。刘强东在去年内部会议中反思:京东应服务多层次消费者,既要考虑有钱人,也要考虑普通人。

这句话的另一层意思是:既要满足价格敏感用户,也想留住高净值人群。

但现实是,任何商业体都没法赚到所有人的钱,只能赚对自己感兴趣的人的钱。

参考资料:

1、潘乱《刘强东第二次“二次创业”》

2、朱思码记《京东,反对京东》

3、梁宁《梁宁解读东方甄选:爆火的背后,是活下去的渴望》

4、科技说《京东如何丢掉定价能力?》

5、表外表里《“低价”京东,走入迷雾中》

6、晚点LatePost《刘强东为京东找到了 20 条增长法则》

7、新莓《京东的部长们》

8、字母榜《交多少个朋友,才能带火京东直播?》

作者:阿空,编辑:浩然

来源公众号:商隐社(ID:shangyinshecj),探寻商业世界的隐秘角落。

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