中国SaaS,只允许两种成功

0 评论 4829 浏览 19 收藏 12 分钟

中国SaaS目前已经被验证成功的两条路,分别是怎样的路径?这篇文章里,作者做了解读与分析,一起来看看,或许会对想了解SaaS行业发展的同学有所启发。

乔布斯说:产品经理需要创造需求,而不是满足需求。

TOC领域,通过从0到1创造新事物,缔造了无数财富神话。

苹果创造了智能手机,腾讯创造了社交,亚马逊创造了电商,都实在地改变了我们的生活,也实现了巨大的商业价值。

于是,互联网行业有了这样一套终极解法:不要响应客户,要去创造,要去影响客户。

带着这样的思路,创业者们杀入TOB领域,却发现赚钱难,特别难。

兴致勃勃做了一套SaaS软件,想去影响老板。

想去销售软件背后的管理流程和管理理念,却往往铩羽而归。

为什么呢?

一方面管理极具个性化。

中国高等教育起步晚,19世纪末,中国才建立了北洋大学堂,对比美国诞生在17世纪的哈佛学院,我们足足晚了200年。

同时,过去的几十年经济快速腾飞,许多老板还没来得及体系化的学习,就被时代的洪流带入了增长的快车道,于是个性化的、土路子的管理方式得以保留。

老板欢迎管理类型的软件,也喜欢了解先进的管理思路,但拒绝因为使用软件改变自身管理。

占据中国SaaS三大份额的SaaS 软件,分别是ERP,CRM,HCM,全部都是以管理方法论为基础,但同时,都少不了标准和定制化的生意。

ERP领域,用友ERP、SAP都用aPaaS实现自己的个性化交付,CRM的纷享销客、HCM的北森,也是历尽艰辛、耗人耗力的搭建出了自己的PaaS能力。

一切都是为了服务企业管理上的个性化。

另一方面,企业难以被影响,还因为组织的惰性。

物理学上有惯性一说,质量越大的物品惯性越大。企业同理。

越大型的企业越倾向于保持原状,惯性,看不见摸不着,却真实存在,成为企业变化的阻力。

这就造成了企业改革,总是进十步,退五步,并不是人的问题,也不是改革制度和机制的问题,系统基本运作规律使然而已。

基于现实,中国SaaS划分成两个阵营。

  1. 服务于企业的管理诉求和业务诉求,接受企业的个性化。
  2. 服务于企业的场景诉求,远离企业的个性化。

这两条路,导向了不同的成功之路,也都诞生了各自的成功标杆。

前者服务于企业的业务和管理诉求,不可避免的要撞上个性化问题。

一入场,SaaS公司就要面临抉择:客户群是谁?既然一定会面临个性化的问题,那大中小几类客户,解决谁的问题更有性价比?

SaaS是标准化售卖,也就是将一份产品卖给多个用户,所以卖的越多,成本自然越低。

研发成本100万,能卖出100份,每个客户成本10万;能卖出10000份,每个客户成本只需要100。

也就是说随着客户的增多,服务于每个客户的软件研发成本会被无限降低甚至趋近于零。

最初投资界对这份发现欣喜若狂,给出SaaS模式极高的估值。

但发展了几年后,行业发现:卖到上万份,已经是国内顶尖水平,再也无法提升销量。

而且越来越多的客户,涌入了越发多样的需求,也没有办法把开发成本均摊到每个客户身上了。

例如,实现了一个新需求,只满足了A客户,不满足BC客户,那么需求的成本只能算在A身上,而不能让BC分担。要计算软件投入成本,会发现A的成本远高于BC。

那是不是就意味着不该去做只有A客户需要的需求,要做更多客户需要的需求呢?

答案从【投入确定性】上找。

SaaS的资源投入往往具有不确定性,你并不知道做了需求以后客户会不会用,也不知道客户会不会因为我们努力在做需求而进行续费。

这一现象在中小企业上表现得非常明显,中国中小企业的平均寿命只有 2.5 年,集团企业的平均寿命仅 7 到 8 年。初创企业的寿命更是黯淡,每 100 家国内创业企业中,只有 20 到 30 家可以熬过 1 年,而能熬过 3 年的只占这其中的 30%。

这也是为何千亿赛道的HCM,CRM,往往会着力于发展中大客户。以中大型客户为目标的北森,2024 财年中期业绩公告显示,续约率高达95%。

拉长来看,在中大客户上的投入的产研成本更确定,均价也更低。

但做中大客户的门槛非常高。换句话说,就是“贵”。

SalesForce,全球SaaS的领军者,践行大客户理念, 把90% 的财富五百强企业 纳入囊中,销售费用率常年在40%徘徊。

瞄准大客户的北森,2022年财报数据显示,销售费率为49%,研发费用率为38%。可见大客户的客情维护和产品交付,哪个都不是好啃的骨头。

吴昊老师这样总结服务大客户的现状:“需要投入大量人工服务,客单价虽然很高,但周期长,毛利率大概只有 20% ~30%。而标品 SaaS 的毛利率大概在 80% 。”

而且必须要有足够大的市场,才能容纳足够多的大客户,撑起SaaS企业的盈利。

当前千亿级SaaS赛道逐渐占坑完毕,很难再有新的创业者跑出来。两年前尚且有moka,飞书想在成熟的HCM领域分一杯羹,而现在已经没有机会留给新的挑战者了,可以说旧场景创业的时间窗口已经关闭。

总的来说,服务中大客户,服务于有一定认知基础的管理场景,通过PaaS和深耕业务理解降低服务成本,最终以确定性的收入为目标。这是中国SaaS已经被验证成功的一条路。

另一条路则背道而驰,专注“小而美”。

由于特征明显,你很容易识别出这类SaaS。

  • 不刻意追求市场快速增长,小团队作战为主。
  • 坚定守护自己的能力圈,做什么和不做什么都非常清晰。
  • 服务的市场规模或许不大,但不阻碍团队持续深入,给到更创新的解决方案。
  • 有强烈的个性化气质和geek精神。
  • 工具性SaaS居多,PLG是常见的推广方式。

凭借更低的成本投入,这些团队往往能够较快地实现自给自足,不少团队2-3年就能盈利,比SaaS平均8年盈利的时间快上不少。

他们选择某个细分场景,远离客户的主营业务、远离客户的组织架构和管理,哪怕为此把场景拆得极细极小也没有关系。同时把场景里的解决方案做到足够专业。

例如Xmind工具,创立十来年,只是瞄准画思维导图的场景。坚持小而美,持续优化工具效率,也收获了广泛的客户群体。

由于提供精准的场景服务能力,不用再严格区分客户大小,这类产品的传播和交付都更为轻量,也更容易实现口碑传播。

但也正是场景的细分性,让这类SaaS的价值有限,无法拔高客单价,只能通过扩展客户群体来实现规模化盈利。

所以对于这类SaaS而言,首先重点是在打磨产品,提供更“锋利”的结局方案;其次是琢磨更高效的传播和转化方式。

这是中国SaaS的第二条路。

这两年,从“中国SaaS什么时候能好”,到“中国SaaS没希望”,悲观的情绪蔓延,捆绑从业者。

正是因为很难,更要看看已经被验证成功的SaaS模式,根植于我们脚下的大地,这些SaaS一定是做对了什么,才得以生根发芽。

最后以一位SaaS公司创始人的话结尾:很多次我都以为我们要死了,但是并没有。很多时候竞争消失了,只是因为竞争者的子弹打光了,而我们所做的,只是熬了过去。

为我投票

我在参加人人都是产品经理2023年度评选,希望喜欢我的文章的朋友都能来支持我一下~

点击下方链接进入我的个人参选页面,点击红心即可为我投票。

每人每天最多可投30票,投票即可获得抽奖机会,抽取书籍、人人都是产品经理纪念周边&起点课堂会员等好礼哦!

投票传送门:https://996.pm/MZmXR

专栏作家

SaaS学姐,微信公众号:SaaS学姐,人人都是产品经理专栏作家。10年产品,专注B端,负责过行业头部SaaS产品并经历过完整的生命周期。熟悉金融、物流行业。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!