Costco 进入中国大陆七年只开出 7 家店，仓储会员店模式在中土走得远比预期慢。文章从选址、会员心智与供应链本土化切入，拆解它“慢”背后的经营逻辑，并对照即时零售崛起下这类门店的真正短板与机会。

2019 年 8 月 27 日，上海闵行，Costco中国大陆首店正式开业。

开业当天停车场直接爆满，不少顾客排队数小时，网红烤鸡一上架就被抢空。有人凌晨就赶来排队，就为买到一盒烤鸡，甘愿苦等一个多小时。

一晃七年来到2026 年，Costco进入中国大陆已满 7 个年头。而2026年正好赶上 Costco 品牌创立 50 周年。

半个世纪过去，世界已经发生翻天覆地的变化：互联网从拨号上网演进到5G，零售业态从传统百货大楼发展到即时零售，消费者习惯也从线下逛超市，变成手机就能下单购物。但有一件事，Costco 自始至终没有动摇。

01 会员制，才是真正的“王牌”

很多人简单把Costco 当成一家普通超市，其实并不是。

Costco 本质是会员制仓储量贩店。普通超市靠商品进销差价赚钱，但 Costco 的核心盈利来源是会员费。2024 年，公司净利润里大约 65% 都来自会员费收入；2026 财年第二季度，全球会员费收入达到 13.55 亿美元，同比上涨 13.6%。

这套商业模式，决定了它和普通超市的底层思考逻辑完全不一样。

普通超市思考的是，怎么吸引更多顾客进店，怎么让每个人买得更多。而Costco 思考的核心只有一件事：如何让会员实实在在感觉到，办这张会员卡花的钱很值。

也正因如此，它做了不少在外人看来反常识的选择。

比如刻意把毛利率压得很低。Costco 整体商品毛利率控制在 14% 以内，自有品牌科克兰的毛利率也只维持在 15% 上下。对比来看，不少普通超市追求 30%‑40% 的毛利。对 Costco 来说，毛利压得越低，会员买到手的商品就越划算，会员卡的价值也就越高。

再比如，几乎不投放广告。平时我们很少能看到Costco 的电视广告、户外大牌，就连很多媒体、自媒体，也不会频繁报道它。

创始人辛尼格的想法很直白：用最低的价格给到最好的商品，砍掉一切不必要的开销。豪华的门店装修不需要，大量导购人员不需要，广告同样不需要。省下的每一笔成本，最终都是在帮会员省钱。

还有那个流传很广的热狗套餐，卖了40 年几乎不涨价。1.5 美元一份的热狗，算得上 Costco 的标志性符号。坚持不涨价，不是这个单品能赚多少利润，而是向会员传递一个信号：我们说到就会做到。

过去50 年，Costco 牢牢守住会员制，也一直践行那句经营宗旨：以合理的价格为会员提供良好的商品和服务。

实际效果如何？截至2026 年第三季度，Costco 业务覆盖全球 14 个地区，拥有 931 家门店，全球付费会员突破 8000 万。美加地区会员续费率高达 92.2%，全球整体续费率稳定在 89.7%。

接近九成的用户，第二年愿意继续续费，这份数字背后，就是会员实打实的信任。

02 科克兰：30 年 “质价比” 的底气

1995 年，Costco 推出自有品牌科克兰（Kirkland Signature），到 2025 年，这个品牌刚好走过 30 个年头。

做科克兰的初衷并不复杂：当市面上主流品牌不断涨价的时候，给会员提供一个兼顾品质与价格的替代选择。

就抱着这样简单的出发点，科克兰一做就是三十年。如今它已经占到Costco 总销售额的三分之一左右。有媒体评价，科克兰的销售规模甚至超过耐克。一家会员店孵化出来的自有品牌，体量能追上世界级运动巨头，听上去有点不可思议，但这就是客观事实。

科克兰凭什么能做到这一步？

第一，坚持和各品类头部工厂合作。很多科克兰的代工厂，同时也在生产市面上的知名大牌产品。简单说就是，同一家工厂、同一条生产线，换上科克兰的标签，售价反而更实惠。

第二，新品要过CEO 这一关。从 1995 年品牌诞生开始，每一款科克兰新品上市，都需要 CEO 亲自签字确认。三十年一直保持这个习惯，这不只是一套审批流程，更是对品质的态度。

第三，敢把自有品牌和大牌放在一起同台对比。在Costco门店货架上，科克兰的商品直接和主流大牌并排陈列，会员可以直观对比，自己判断性价比。敢于这样摆放，底气就来自产品本身。

第四，把价格优势做到位。拿科克兰西班牙特级初榨橄榄油举例，3 升原装进口，定价却很有冲击力。这就是科克兰的思路：品质对标一线大牌，价格给消费者惊喜。

从供应链生产到门店上架，整个生产环境和各项指标都会反复测试、严格把控，保证自有品牌商品符合Costco的标准。

对普通消费者而言，科克兰代表的是一种不用反复纠结的购物选择—— 你知道，选它基本不会踩坑。

03 不变的选品逻辑：少，就是多

还有一条坚持了整整50 年的原则：SKU 少而精。

普通大型超市的商品往往有数万种，而Costco 只保留几千个 SKU。同一个品类，大多只筛选一两款产品，但每一款都经过层层挑选。

少SKU 能带来什么好处？

首先，巨大的采购体量，可以跟供应商拿到更优惠的进货价。

其次，库存周转更快，资金占用更少，整体运营成本随之降低；落到消费者身上，不用面对几十款同类产品眼花缭乱，Costco 已经帮你完成筛选，直接拿就可以。

这套“少而精” 的选品思路，从 1983 年第一家 Costco 开业延续至今，没有改变。

2026 年Costco京东官方旗舰店上线，同样延续这套逻辑：只精选约 700 款核心 SKU，覆盖饮品、营养保健、家用洗护、粮油等品类。不追求铺海量商品，而是借线上渠道，把优质选品的价值放大。

渠道形式在变，但底层的选品哲学始终如一。

04 七年7 家店vs一年开10 家

聊Costco在中国市场的发展，大家总免不了拿山姆来做对比，聊得最多的一点，就是Costco扩张速度太慢。

慢到什么程度？

2019 年 8 月Costco上海闵行首店开业，到 2026 年一季度，七年时间，中国大陆只开出 7 家门店：上海 2 家，苏州、杭州、宁波、南京、深圳各 1 家。第八家门店计划落在福建泉州，广阔的北方市场至今还处于空白状态。

折算下来，平均一年也就开一家店。

反观山姆。

山姆1996 年在深圳落地中国第一家门店。入华的前二十年，它扩张节奏同样很慢：1996‑2016 这 20 年间，仅仅开出 15 家门店。2016 年后节奏才开始加快，截至 2021 年 4 月，山姆中国门店总量达到 32 家。

真正的爆发式扩张，是从2021 年开始。2021 年 4 月到 2026 年 5 月，短短 5 年多时间，山姆门店数量直接翻倍，从 32 家增长到 67 家。

其中2025 年全年新开出 10 家门店，创下山姆入华 29 年以来年度开店最高记录。按照规划，2026 年山姆计划新增 13 家门店，预计到年末，国内门店总数有望达到 76 家。

一边是七年7 家，另一边五年多门店直接翻倍，一个走得慢悠悠，一个全力冲刺。

但Costco的慢，究竟是不想提速，还是模式决定了它不能盲目求快？

答案是后者。

Costco2025 财年商品毛利率只有 11.12%，而山姆毛利率大致在 20% 左右。11% 的毛利率意味着，每卖出 100 元的商品，只拿到 11 元毛利，这笔钱还要全部用来覆盖房租、人工、水电、物流等所有运营开支。

山姆可以租商场场地开店、布局小型门店、发展云仓；Costco却很难复制这套打法。它要维持商品的低价，就必须死死压住场地成本，国内门店大多采用买地自建，而非租赁模式。从前期选址到门店正式开业，整个周期通常要2.5‑3 年。买地、建设、再开业，整套流程本身就快不起来。

这些年山姆一直在做加法：拓门店、铺前置仓、完善线上App、发力到家业务、打磨本地化鲜食。Costco走的却是减法路线：精简 SKU、简化门店装修、砍掉低效服务、压缩各项费用、控制商品损耗。

两种截然不同的开店速度，背后是两套完全不一样的经营哲学。

Costco不是不想开快，而是它的商业模式不允许冒进。一旦扩张节奏失控，成本就很难守住，低价的承诺就会打折扣；承诺兑现不了，会员的信任就会受损；信任一旦流失，会员卡也就失去了价值。

所以它看似走得慢，实则每一步都要踩实再往下走。

当然山姆高速扩张也并非毫无压力。2026 年 6 月，国家市场监管总局针对山姆线上线下多次出现的食品安全相关问题，约谈了山姆中国总部负责人。就算扩张时再看重品控，规模高速增长的过程里，也难免会出现疏漏。

扩张快有快的代价，走得慢也有慢的道理。

Costco选择了稳扎稳打，而过去五十年，它一直都是这么做的。

05 到 2026：七年做了什么

2019 年，Costco中国大陆首店在上海闵行开业，一出场就引爆市场。停车场挤得水泄不通，顾客排队数小时，热门商品被一扫而空。

往后几年，苏州、上海浦东、宁波、杭州门店陆续落地，整体保持稳健的扩张节奏。

2024 年华南首店深圳店开业，同步上线Costco到家配送，会员足不出户也能下单购物。

2026 年，Costco迎来几个关键变化。

4 月，中国大陆上线黑钻会员，年费 688 元，消费返利 3%。这个返利比例放在全球都是最高一档，海外市场仅为 2%，年度返利上限 7200 元，相当于 Costco 把力度最大的会员权益给到了中国市场。

5 月，Costco京东官方旗舰店低调上线，支持线上下单、全国配送；7 月又把起送门槛从 199 元下调至 99 元。非会员同样可以下单，只是会员能享受专享会员价。配送基本覆盖全国大陆，新疆、西藏也可送达，少数偏远地区会受物流条件限制。

南京会员店是大陆首家配套加油站的门店，配置12 座加油岛、24 支加油枪，会员加油可享专属优惠，采用自助加油模式减少排队。不少会员反馈，加一次油能省下大概 35 元，加油采购一站式完成，省时又划算。

截至2026 年一季度，Costco在大陆一共 7 家门店。2025 年整体销售额 100 亿元，全部来自这 7 家门店，折算下来平均单店销售额超过 14 亿元。

七年时间7 家门店，拿下百亿营收。扩张速度谈不上快，但每一家都是重资产买地自建。选址到开业动辄两三年，慢，是不愿在选址、房租上妥协。

06 始终如一的是什么

走过50 年，Costco 的核心商业模式、会员体系、商品策略，都没有发生本质改变。

它的双重保障退款政策一直没变：在会员有效期内，不管是买的商品，还是办理的会员卡，如果会员不满意，都支持全额退款。当然部分特殊品类不适用该政策，这也无需我过多解释。

标志性的寻宝式购物体验同样保留下来：门店商品会不定期更新轮换，上新节奏稳定，试吃、主题路演活动丰富，每次到店，总能发现一些新东西，随手挑选也能买到品质不错的好物。

时间一直在往前走，但Costco的承诺始终没变：以合理的价格为会员提供良好的商品和服务。

会员制，绝不只是收取一笔年费那么简单。它追求的不是一锤子买卖，而是和会员建立长期的信任关系。持续为会员创造实际价值，大家才会愿意反复续费、持续选择你。

靠谱的商品、到位的服务、实在的价格，最终让用户真切感受到一张会员卡的价值。这就是过去50 年，Costco 日复一日在做的事。

2019 上海首店刚开业的时候，不少人都在问：Costco 真的能在中国市场站稳脚跟吗？七年过去，7 家门店，百亿销售额，付费会员规模在 150‑200 万区间。虽然国内续卡率大约 60%，和全球接近 90% 的水平还有不小差距，但差距恰恰也意味着成长潜力。

2026年，Costco迎来进入中国大陆的第7个年头，也是其品牌创立50周年。

芒格说过，他愿意终生持有Costco，并在公司董事会任职长达26年。一个让巴菲特搭档都愿意押上一辈子信任的公司，靠的不是花哨的营销，不是激进的扩张，而是50年如一日地做同一件事——

让会员觉得，这张卡，值！