2020年9月12-13日，人人都是产品经理举办的【 2020杭州产品经理大会】完美落幕。深耕互联网产品领域15年、从0到1构建手机腾讯网、手机QQ空间等多个亿级体量产品的极光BDS开发者服务事业线产品副总裁@蒋宁老师，他为我们带来的分享主题是《从系统观到商业观，产品经理的修炼感悟》。

第一次参加人人都是产品经理的活动，但是我之前在网上看过人人的很多文章，我对产品的一些思考，其实也是受益于咱们这个平台。

今天，我给大家做的分享，是我通过十五年的产品工作经历总结的几点思考：关于系统观、体验观、平台观和商业观。

之所以提炼这4个观点，其实是结合我从刚毕业加入腾讯，一路从产品经理走来，经历了不同类型的产品以及不同类型的产品经理的团队的思考之后，总结出来的，也非常高兴能有这个机会分享给大家。

一、产品历程及感悟

其实我的职业经历非常简单：2004年研究生毕业之后加入腾讯，在腾讯工作了十年；后来加入蚂蚁金服，工作了3年；内部转岗到阿里巴巴，工作了两年；今年年初离开阿里，加入了极光。

从我职业的起点到今天为止，我是分为这么4个阶段，同时也是我今天要分享的4个观点：

1. 缘起：系统型产品经理

我是2004年以技术工程师的身份加入腾讯的，负责外部QQ——就是移动版QQ的架构和开发工作，做了大概一年的时间。机缘巧合之下，从技术转做产品经理。

这个阶段，我称之为缘起阶段，是做偏系统型的产品经理。

2. 精进：体验型产品经理

从2005年到2006年，我在融入产品经理这个岗位之后，公司提供了很多机会让我去带很多业务线，也做了几个核心的产品。

首先是从0到1创建了几个亿级的产品，包括手机腾讯网、移动版的QQ空间以及腾讯当时搜索的移动版。

这个过程虽然很累，但是是我收益最大、成长最快的一个阶段——我从技术到产品，然后从产品到产品leader。我当时也很幸运，在我毕业第三年的时候，被公司任命为腾讯的产品总监。

这个阶段属于精进阶段，这个阶段给我带来的思考就是：如何做好一个体验型的产品经理。

3. 混沌：平台型产品经理

从2009年到2014年，因为公司的内部业务的变化，我被任命去负责腾讯的一些偏平台性的产品，包括腾讯的电商移动、手机版拍拍、手机版的QQ网购，以及后面我被调入微信事业群，负责微信的开放平台的工作，进行一些创新的探索。

这个阶段给我的思考既有一些收获，也有一些迷茫，我称之为浑沌期的平台型产品经理。

4. 突破：商业型产品经理

2014年8月份加入到杭州的支付宝，这是我第一次换工作。

因为当时腾讯在体验、消费互联网领域里面，是有深刻沉淀的；但是商业产品的打造，阿里巴巴绝对是王者，我觉得在阿里能学到很多东西。

我加入支付宝担任资深产品专家，一开始负责支付宝的app，包括app内所有的应用——还款、转账、红包，以及水电煤缴费的这些产品。

第二个阶段，我负责支付宝的天网平台里面的行业线，像智慧医疗、教育、运营商等等支付宝开放行业的事情。

这个阶段，我最大的收获是：学会了用商业的视角去思考和构建一个产品。所以我称之为突破阶段——如何做一个商业型产品经理。

5. 回归：一个朴素的产品经理

因为家庭原因，我从杭州回到深圳，2017年转到阿里巴巴B2B的跨境贸易的事业群，负责资金平台的构建，今年年初又加入了极光。

回头思考我之前经历的不同类型的产品，也尝试着去做一些总结和融合；要回归一个朴素的简单的产品，是需要驾驭好这四个方面能力，并且做一些非常好的融合。

这是我的职业经历，引出我今天给大家分享的关于系统观、体验观、平台观以及商业观的四个要点。

二、系统观

这个阶段我从技术转做产品，也是我初入职场的一些收获。

这里面还有个小的插曲，讲起来也是挺有感触的：

我是以技术工程师加入腾讯，一开始我非常热爱技术，觉得技术可以完整的构建一个产品。读研期间也为外面的公司做了很多产品——比如第四军医大学的研究生管理系统，当时就是我一个人为他们完成的。

我在腾讯做技术的时候，产品经理老是投诉我，说这个技术工程师老是提出自己的观点，每次都要讨论半天，觉得我不怎么听话、效率不高。

后来领导就找我谈话，说要不你转行做产品经理。

2005年，腾讯还没有形成系统的关于产品经理岗位的定义以及产品经理能力培训的模型，产品经理的门槛很低；还有一个问题，我做技术，五年可以成为架构师，成为高级工程师，能有看家本领——所以我是断然拒绝的。

后来有个契机：我在腾讯内部喜欢做一些体验产品。2005年的腾讯，90%的收入还是来自于移动SP的业务，但当时已经有机会产生了，就是无线互联网的大潮、无线手机门户这样的一个市场。

当时我写了一篇非常长的论文，分析了腾讯为什么要进军免费的移动门户、要构建一个面向未来的战略级的产品，把腾讯在PC上的一些优势，包括QQ、qq.com，所有的内容整合到这个门户里面去，系统分析了这里面的市场和利弊，然后我就群发了。

后来邮件就被转来转去，转到了领导那边。

有一天领导找我谈话：说我们要做腾讯的3G手机门户，要不要加入进来担任产品经理？

我回去想了一天，这是个机会啊，然后我就加入了手机腾讯网。

我刚刚从技术转产品经理的时候，也非常迷茫，一边在做事情，一边在思考这个岗位它的核心竞争力到底是什么？有一天这个项目解散了，我到底能够学到什么？我到底能够沉淀什么？

我在做初级产品经理的时候，喜欢从系统的角度看产品：我会为产品构建一个系统架构，受软件工程师的思想的影响，做用户需求分析、概要设计、详细设计，包括编码实现这整一套，会把这个产品定义到它的接口的数据层，连数据的类型我都会定义出来。

开发也会提意见说，这些活你都干了，那我们就不知道该干什么了。

后来我在这里面取了一个综合，但我认为有一些东西是不能丢弃的（能够发挥产品经理这个岗位的专业能力的一些东西），我在思考：产品经理在执行落地、对接技术的过程中，他的专业呈现是什么？

我认为，产品经理吃饭的能力就是：能够精确的定义一个产品的系统，并且能够定义产品中的各个部件以及他们之间的运转逻辑——我觉得这个是从专业角度来讲，产品经理一个非常核心的能力。

不要只是从外观性描述，这是没法工作的。

后来我把这些思考也写了一篇文章，谈到了产品经理的125模型：

• 1：产品经理系统化的分析用户需求，以及系统化的去构建定义一个产品的能力。
• 2：即微观和宏观，微观是对体验细节的把握；宏观就是对行业和市场的洞察。
• 5：当时总结的产品经理的体验的五个方面的核心要素。

关于系统观，我有如下几点思考：

1. 架构性

产品经理要对所负责的产品有一个非常充分的架构的设计，要能想象到这个产品未来的样子；能够先于外面的用户去设计一个非常优雅的、具有扩展性的架构，能够满足这个产品未来的需求。

你在实现的时候，遵循敏捷、小步快跑的迭代思想；但是在系统层面，我们要尽可能的建立一个系统的、全面的观点。

2. 可扩展性与可运营性

扩展性是系统的一个非常重要的表征，可运营性是产品的一种能力，也是需要产品经理去构建的。

很多产品经理把产品做出来就不管了，但产品最终是要走向运营的，要具备非常强的可运营性——不管是中间数据的可变化、可配置、可高效的去输入输出，还是中间一些策略的灵活变化，都要把它放到运营范畴里面，为产品提供一个强大的可运营性的能力。

3. 全面数据化

我们把产品看作一个精密的机器，里面有上百个部件在24小时运转，每个部件的数据，就是我们观察产品的客观数据，所以全面数据化是非常关键的。

当时我们把这些观点在内部分享，CTO提出一个观点：在培养产品经理的时候，要求他们先去做一年技术，再回来做产品，让他们具备很强的系统观，包括很强的接地气的能力，不要天天做发散。

后来发现这个实现难度挺大的，于是退而求其次，加了一点要求：产品经理必须具备一定的系统能力和技术的素养。

这个阶段是我在腾讯早期，刚转做产品经理的时候形成的观点。一直到今天，我也是非常受益于这个观点，能够提前去为我的产品做非常优雅的架构和设计。

三、体验观

我在腾讯工作10年零4个月，体验这个事对我来讲是影响最深刻的，因为腾讯是一家非常注重产品体验的公司。

我曾经思考过这个问题：

• 腾讯的成功、发家依赖于产品体验的成功，不管是早期的QQ、 QQgame ，QQ秀、QQ空间，都是在整个体验的过程中不断走向成功的；
• 腾讯的管理层自上而下的去全面推崇对体验的坚持，不光是产品经理，所有的人都是这样子的，所以我经常看到前台在布置公司的时候，会关注到每一个细节；
• 腾讯把对干部的考核、对体验的要求放到非常高的地位，甚至在与一些部门经理级的干部交流的时候，如果发现这个产品经理不能对这个产品驾驭到像素级，他会认为那个部门经理不合格，没有投入足够的心血去经营这个产品。

这个阶段，我在做了很多体验级产品之后，也在思考：对于体验型成功的产品，要有哪些核心要素？

1. 产品的本质是服务

我们可以构建很多产品的功能，但这个功能交付之后只是服务的开始；当我们理解我做的产品是要服务成千上百的用户、我是在做一个服务性的行业的时候，就不会有终点，我的产品永远不会有交付的那一天。

也就是说：产品功能是手段，而服务是产品的本质也是目的。产品的发布是服务的开始，永远不停的迭代下去，永远不停地收到用户的反馈。

那个时候腾讯内部经常讲匠心精神，我们很多内部的分享也都是关于匠心这样的主题，把对体验的坚持，融入到腾讯的公司文化里面去。

我记得非常清楚，Pony是亲自去体验公司的所有产品，经常半夜的时候发邮件。

邮箱是公司打造的七星级产品，当时Pony亲自参与了整个邮箱的迭代过程。我们后来统计过Pony发过的邮件，前前后后大概有上百封，都是他对邮箱的一些细节的思考——包括颜色和一些交互细节。

于是我们每天也会去做这样的思考，培养我们产品经理的匠心的精神。

腾讯当时把体验放在第一位，为体验建立了很多手段，从腾讯早期一直到腾讯帝国的成立，体验在这里面起到了非常大的推动作用，但是后面也有一些“成也体验，败也体验”的一些案例。

2. 视产品为人

1）灵魂

产品经理是产品的父亲，技术人员是产品经理的母亲。

产品经理是赋予产品灵魂的人和精神的人，是去构建产品DNA的人；技术是负责赋予产品骨肉的人，是物质上去实现这个产品的人。

一边是父亲，一边是母亲，共同去以人的视角去设计这个产品。

人的灵魂是第一位的，所有产品我们可以一句话把它总结出来：这个产品是干什么用的？有什么价值？一句话总结出来产品的灵魂。

举个例子：微信早期成功地替代了短信作为一种通讯工具，后来小龙做了一个新的定位——微信是一种生活方式，围绕这个定位，今天微信的线上线下的链接，成为了一种新的方式。

这里面也有bad case ，产品的灵魂和产品的功能要合一，你定义的这个产品的定位和用户心中的那个认知是要匹配的，要不断地迭代、不断地匹配；当脱节的时候就会发生问题，我们称之为灵魂和肉体的脱节，或者叫做灵魂赶不上肉体。

在2015年、2016年的时候，支付宝做了很多大的改版，加了很多社交化的元素。这些实验到最后都宣告结束了，我们内部总结为社交心魔——用户不认为支付宝是一个能聊天的、能看朋友圈的地方，而是一个非常典型的支付工具，这是典型的灵魂赶不上肉体的一个典型案例。

2）格调

微信追求的格调是什么呢？

极简主义，能覆盖从8岁到80岁的人群——因为越简单的东西，越能被所有的人感知。

QQ的越来越臃肿，就犯了很多关于格调方面的问题，出现了劣币驱逐良币的现象：迎合了低龄人群，排斥了商业精英；导致后来MSN有很多机会，但是MSN退出中国，给了QQ一些机会。

我们认为格调的定义对于一个产品来讲是非常重要的，微信主张极简主义，向乔布斯学习。所以我们看到5年前、8年前的微信和今天没什么太大的格调方面的变化，还是那么简洁、克制。

3）生命感

我们要让用户感觉到这个产品不是一个机器，而是有生命的服务，背后有一群人在支撑、在不断的改进这个产品。

小龙经常讲：产品不需要开发布会，产品的启动页就是发布会，要让用户感受到我这个版本给客户带来什么价值。

微信里面也会有很多彩蛋，让用户感受到小惊喜，这其实就是在用运营的手段去打造产品的生命感，让用户感觉到产品的背后有一个庞大的团队。

4）健康度

人有血压、血脂、身高、体重这些参数，我们要寻找一种衡量体验级产品的成功标志。

体验好不好是相对比较主观的，那我们要寻找一种衡量产品健康度的方式。

腾讯早期很多产品都很快过千万了，后来也没有成功——因为腾讯的流量太大了，要把产品推起来太容易了；但用户数多的产品，不一定是好产品，反而掩盖了很多健康问题，应该把这个产品尽快关掉或者是做调整。

所以为一个体验级的产品建立一个评价体系，是产品经理思考的一个重要方向。

3. 体验的评价体系

1）产品体验评价维度

体验是感性的，那么如何为一个体验级的产品构建一个相对科学和客观的评价体系呢？

首先从产品体验的维度，我们产品的可用性、易用性、美观度、影响力以及口碑，是一个渐进的阶梯概念。

• 可用性：产品的基本可用是最低的要求，就是你的产品能让一个用户跌跌撞撞的用完，把你想传递给客户的价值发挥出来，仅仅可以用而已；
• 易用性：一个小白用户在没有任何辅导的情况下，能非常流畅的完成你的产品的体验的整个过程；
• 美观：让用户在使用过程中体会到美感，我记得之前丁磊有一句总结：他说苹果的产品不是普通的产品，它是工业产品和艺术品的完美结合，苹果的很多产品都符合这个特征，达到了对美观这个量级的追求；
• 影响力：产品会影响人的感情、影响人的心智，影响到最后就会产生强烈的分享的欲望；
• 口碑 ：产品的某些功能或者体验超出用户的预期，产生爆点以及快速传播效应。

2）评价对应方法

产品留存率只能评价可用；评价易用就是把用户访问的所有路径数据化的构建出来，去看这里面的数据分布；评价美观和影响力的话，定性的手段就相对比较失效了。

我们需要去找一些样本的调研的手段来综合观察，像满意度报告、用户报告、盲点测试啊等等；评价口碑呢，常用的如NPS-用户推荐指数。

3）具体实操手段

产品要建立严格的发布机制，ABTest也是常规的。

在腾讯的从0到1到百到千到亿级产品的过程中，都建立起这样的一套非常系统化的方法，来让这个产品第不要犯错、不要犯系统进性的错误，保证了腾讯很多产品的成功。

4. 洞察力的修炼

1）三秒钟变小白

我发现Pony和小龙就有这种特质，他们拿到一个产品的时候，可以把大脑放空，模拟一个什么都不知道的用户去使用产品，马上就能发现产品的很多问题。

产品经理用久了产品之后，会带着很多潜意识去使用产品，这样是很难发现产品中隐含的一些问题的。所以我们需要锻炼这个快速变小白的能力——小白可以发现问题，老手可以解决问题。

2）场景中洞察

这个是随着PC互联网往移动互联网的演进过程中发现的一个核心问题。

PC互联网是人坐在电脑面前，场景是比较单一的；在移动互联网时代，有了时间、地点、场景的变换，这个产品的每一个功能的使用流程，都与场景紧密的结合起来了。

所以我们不能抛开一个场景去谈论一个产品的需求，也不能抛开一个场景去谈论一个产品的功能。

这里面我有一个非常大的体会：北方的朋友觉得微信红包的诞生是非常有创意的一件事情，但是我们内部人觉得，微信红包这个创意就是对场景的洞察产生的自然而然的结果。

之前就有人去做了这么一件事：把100个红包包好，里面有美金、港币、人民币，有100的、50的、200的，放到一个地方，大家抽到多少算多少——后来就把这个线下的场景搬到了线上。

所以微信抢红包的诞生，就来自于对线下这个真实场景的洞察。

3）关键路径，核心视图

我记得当时在产品经理大会上，要求对我们公司所有的产品要求做一件事情：就是一一做减法，把所有的功能一个一个的减掉，如果只留一个功能，你留哪个功能？如果让用户不超过三步使用你的产品，你留哪三步？

当时内部非常推崇产品的关键路径和这个核心视图的提炼，它非常能够锻炼产品经理思考产品力的核心价值和核心定位。

四、平台观

1. 3Q大战

腾讯平台其实有非常历史性的变化。

在这之前，腾讯是个帝国，因为这个帝国还引发了一个著名的事件——3Q大战：

2010年7月，《计算机事世界》炮轰腾讯帝国什么都抄；到11月发生3Q大战；再到年初腾讯正式开放平台。

如果评估腾讯发展历程中的重大事件，3Q大战一定是一个历史性的事件，因为它让腾讯开始具有了产品的平台观。

以前腾讯都是做应用、做桌面战略，所有的能够抢占用户时间的东西都要去做。3Q大战敲醒了腾讯这个睡狮，具备了非常强大的平台观，开始构建一个生态，以一个平台的视角去体验产品。

2. 开放平台是一种能力

在这个阶段，我在参与的过程也有一些思考。

一开始，360说我们也要开放，后来Pony说：开放不是一种态度，开放了平台是一种能力。

那么，开放平台要做哪些事情？

1）基础设施能力

你要构建一个基础设施平台——我们看到的是上面的东西，但平台下面那些水电煤管它的设计，是要管10年20年的，所以说具备系统化的平台构建能力，构建平台的基础设施。

2）平台的治理能力

平台中你希望有哪些角色？他们的定位是什么？如何防范劣币驱逐良币？平台的生态规则是什么样？开放度的把握，怎么把这个度在平台治理能力中体现出来？

3）利益创造分配

平台中，各个玩家都有利益的分配，所以如何设计一个合理的、健康的、正循环的利益分配链条，是平台的建设者关注的一个核心因素，避免出现分配不均，劣币驱逐良币。

我们后来看到了腾讯从QQ桌面、QQ空间，再到后来的腾讯的连接战略，一路走向今天，360是腾讯发展上面的一个巨大的助推力。

3. 失败平台案例的启示

当然，腾讯平台里也有失败的案例，就是拍拍电子商务平台的构建。

总结拍拍到底犯了什么错误，我可以写很长的文章、很多的问题。但核心来看，我觉得就是：成也体验，败也体验。

腾讯非常注重体验，导致总是以体验的视角去审视拍拍。

老板们在关注购物的体验，比如：这个按钮点不动、这个交互不合适，没有人去关注商家的价值、商家的规则、如何避免假货、如何保证物流的效率，这些问题全被掩盖在体验之外。

所以那时候我们总结，价值和体验需要一个辩证统一：价值是反映产品核心需求的点，但体验是手段，体验是让用户感受价值的关键路径。如果一个产品的价值趋同的时候，那么体验就是核心竞争力，就像微信支付和支付宝一样。

当时的拍拍光关注体验，没有去构建整个链条的价值，包括买家的价值、卖家的价值、供应链的价值，导致了这次失败，给我们的教训就是：当我们审视这个平台的时候，体验已经变成了一个手段，变得微不足道了。

腾讯过往的成功是体验级产品的成功，属于消费互联网，属于To C的体验级产品的时代，对于平台来讲，体验只是其中一个要素。

4. 以平台的视角抽象产品

我当时总结这个平台，审视腾讯内部的这些产品，包括QQ、包括微信。

微信起来之后，QQ是有非常强的危机感，我当时写了一篇文章，叫《微信向左，手Q向右》。

微信的定位和QQ的定位，今天确实有了一个非常鲜明的区别。但这个过程中，也得意于我们对这两个平台的从诞生到用户群，再到品牌定位灵魂注入的一个差异化的改进。

我们也去会让产品经理去主动的去解构当下流行的这些产品的平台架构，像美团支付、美团点评、支付宝、拼多多等，去锻炼平台化，去解剖它的思维。

五、商业观

1. 互联网+行业解决方案

我加入支付宝之后，在做支付宝医疗、教育那个阶段，收获挺大的。

当时已经到了产业互联网的时代，腾讯在做智慧系列，支付宝做未来系列，互联网变成一种手段——我们要构建的是一个新的产业，互联网作为一种技术去改变这个产业。

那我们要做一个什么样的流程呢？

深入洞察这个行业，去还原这个行业中的所有的价值链和环节；接下来是关键步骤，线上化和数据化。计算机对于数据是具有强大处理能力的，所以能够发挥它的核心优势去重构价值链条，去高效的处理数据，重新定义一个新的全面的客户体验。

这个阶段就需要我们产品经理具有非常强大的洞察行业的能力，去构建完整的行业解决方案能力，不再是作为一个纯产品体验的角度去审视这个行业，即使是个外行人，也可以通过快速地学习和洞察去理解这个新的行业。

六、产品经理的修炼感悟

1. “3”体合一与“3”力合一

1）“3”体合一

• 体力：保持好奇，不断去体验各类产品；
• 心力：ownership，用心倾注，像对待自己孩子一样；
• 脑力：洞察生活与人性，随时随地变小白。

2）“3”力合一

• 行业分析师：行业视野，洞察价值链，这是产品经理核心吃饭的东西；
• 需求分析师：价值判断、挖掘痛点，坚持用户视角；
• 交互设计师：懂审美，判断好的交互设计。

2. “132”模型

在离开阿里的时候，我在内部分享了一个结合“3”体合一与“3”力合一的架构，就是把“3”力融合到产品的基本能力里面去。

我认为有1颗心、3张图、2只眼：

• 1颗心：就是ownership，心力部分，非常强大的导向的去驱动这个产品；
• 3张图：就是指专业度部分，脑力部分，要会加架构图、流程图、交互图，去完美的去定义产品；
• 2只眼：就是接地气，一个是接用户的地气，一个是接行业的地气；用户是训练小白视角，行业是提升自己的市场视野，加强对业务的一些能力。

十五年的产品经理，其实现在回想起来也是挺快的。

虽然做了管理的工作，但是我经常也是以一个产品经理的身份，去感受细节、洞察整个行业。我一直非常享受产品经理这个职业带给我的成就感，能够改变成千上百万人的体验，我觉得这是一件非常有价值的、有福报的事情。

以上就是我今天分享给大家的一些粗浅的见解，也欢迎我们后面有机会做一些线下的交流和沟通，谢谢大家。

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本文为【2020杭州产品经理大会】现场分享整理内容，分享嘉宾：极光BDS开发者服务事业线产品副总裁@蒋宁

由人人都是产品经理运营 @Emily 整理发布，未经许可，禁止转载，谢谢合作

题图来自大会现场