新消费业内人说不出口的10个问题

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编辑导语:新消费格局初步显现,资本成为了新消费品牌提升壁垒的直接工具,品牌意识空前提升,内卷不断,但有破局迹象。本文作者总结了新消费业内人说不出口的10个问题,一起来看看吧。

过去的一年里,新消费呈现了几个特点:

第一,格局初步显现

在2020-2021上半年的872起新消费投融资事件之后,1740多亿的资金涌进这个领域。

产业间各个细分领域,都在资本机构的热捧下诞生一批头部品牌,各个割据势力的颠覆机会不是没有,但这种窗口期越来越短了。

以至于,2021年下半年,新消费投融资事件逐步下滑,追投存量品牌的case仍有发生,新锐品牌获得首轮融资的消息为数不多。

这其实不代表所谓的“新消费泡沫”。更多的是,在向外界传达一个信号,这个行业已经从萌芽期、初级阶段走入了黄金成长期。

新消费业内人说不出口的10个问题

数据来源:IT桔子,制图/深氪新消费

第二,资本成为了新消费品牌提升壁垒的直接工具。

相较于传统消费品不善营销、掣肘于资本,新消费实现了划时代的嬗变。通过利用市场规则和金融杠杆,处于寻求资本的新消费产业,已然翻身成为了资本本身。

以元气森林、喜茶、泡泡玛特为代表的一系列新消费品牌,开始通过资本力量合众连横提升自身壁垒。

要知道,在此之前多年里,海外消费品牌进入中国市场的套路就是资本,打得一大批老老实实做生意的国产品牌措手不及。

我们此前谈过的味好美与老干妈的案例即是如此。

尽管老干妈永不碰资本的理念确实值得赞扬,但在激烈的市场竞争中,在几乎每个行业都靠拢资本密集型时,拒绝资本和拒绝使用资本,其实就是放弃了一部分做大做强的机会。

新消费品牌的资本思维,正在改变中国传统消费领域“大而不强”的局面。

第三,品牌意识空前提升。

一直以来,“中国没有品牌只有厂牌”的论调时有人谈起。相较于可口可乐、宝洁、联合利华这样的国际经典品牌,中国消费市场似乎确实没有出现。但在新消费时代,长期追求薄利多销的国货,开始意识到品牌价值所带来的长期溢价。

小米、大疆、波司登、九牧王,甚至新兴阵营中的shein、安克等,都在品牌打造方面做出了不少努力。

最典型的代表是,曾经大众学习的小米高性价比模式,逐渐被冷淡。把东西卖贵,把客单价最高,把消费人群抱紧,开始成为品牌在思考的。

最后,品牌内卷有了破局的迹象。

2021年的品牌内卷,更大程度上是大量品牌对于有限资源的依赖,导致对象资源边际效益递减。

比如直播,以及网红博主。这些资源的利用,一开始其实是整个营销圈提升效率的一把利剑,只可惜资源稀缺度逐步失衡,议价能力被渠道方把控。

以至于,直播成了做大GMV的面子工程,至于利润和真正的品牌打造,效益每况愈下。

但GMV作为品类第一的评比标准,作为市场份额抢占的主要指标,失去这一优势占位,品牌在野蛮无序的竞争中可能会痛失先机。

亏本赚吆喝的内卷就此形成。

而今,直播通过税务问题得以整顿,主播带货将逐步转移到自播带货。最终的比拼,则又将回到品牌自身的个别劳动生产率上。

总之,新消费在2021年经历褒扬与非议之后,算是摸出了一套直击本质的逻辑,未来5-10年,这个行业或将是诞生独角兽,诞生100亿级、1000亿级品牌最多的行业之一。

但从目前来看,这个行业依旧有些说不出口的问题存在,我总结为10个方面:

一、“我的产品怎么也做不好看”

新消费,讲的是新消费关系所驱动的新消费行为。

新消费关系是什么?社交化媒介传播、线上线下融合的交易方式、数字化的中台管理等。

但我们需要知道的是,就像生产力决定生产关系一样,消费关系也是由消费力决定的。

当下消费市场主力消费者是90后、00后一代年轻群体。他们对于产品本身的需求,不只是实用性、功能性,更多还有社交性。

颜值就成为了一个最大的显性因素。

很多老板都曾抱怨过,为了在产品甚至包装的颜值上做优化,设计、研发人员的占比都大幅提升。这其实是一项过去不必考虑的成本项。

我们谈到过bebebus婴儿车,收纳设计、怎么都不像婴儿车,甚至鲜艳的颜色搭配……这些在功能性上被没有多少“使用价值”,但在年轻妈妈那里确实显现出很高的价值。

所以,她们愿意用贵于同行3-4倍的价格买bebebus。

使用价值、交换价值、价格、价值,这些常识性的东西,每一个老板都懂。但最困扰他们的,是如何在不失使用价值的同时提升颜值?

二、“我的产品比第一名好,但卖得不好”

在过去一年交流的企业当中,我至少碰到了三个品牌说出了这样的困扰。

有一个洗护品牌说,我的产品从品控上来说比蓝月亮都好。我还特意买了他们家的洗衣凝珠,说实话,其实洗出来的衣服一样干净——用户直观感受到的东西是一样的,那么品牌成为了关键。

有一个小家电品牌说,我的大功率吹风机,比戴森的都好,小米那些更是不值一提,最重要的是,我还比他们的成本低。

但是,他用比小米更低的价格去卖了比戴森还好的吹风机。

还有一个食品品牌说,我们研发的烘焙类产品,绝对秒杀好丽友、达利。可惜的是,好产品自己不会说话。在认识他之前,我连在超市货架上都没见过这个品牌。

创始人越加专注产品,也特别是自己研发专利、是首席工程师,那么这个品牌的产品质量不需要去质疑。但越是这样的品牌,越加沉迷于如何利用自己的研发成果转化成为商品,而不是思考如何洞察市场用自有资源去契合。

过于盯紧产品,就像手里紧握住一把沙,最终却是能够留下一点,但可能根本不够。

颜值主义,是新消费的萌芽。

三、“你可以把我看做下一个可口可乐”

如何向外界介绍自己的品牌是做什么的?对标成为流行。

首先是大牌平替,就像我家生产的鞋子和阿迪达斯没什么两样,但我更加便宜。这种情况,也就是莆田模式了。

我们现在不缺中国制造,缺的是中国好品牌。

其次是做下一个可口可乐。“这样说吧,我们就是下一个可口可乐,下一个三得利,中国版的ZARA……”

这里其实有两个问题:

第一,没有认识到市场竞争基础的转变

你对标的经典品牌,大多诞生在产品竞争、销售竞争阶段。即大量企业都没有足够的销售意识和经验,只知道提高产品品质,就能获得更多订单;到后来,产能加剧过剩,才逐渐意识到销售也是企业必备的核心技能。

而当下,充裕的资本到来,说明行业开始转变。原本可以用规模形成壁垒的,但在资本面前就不行了,大型资本机构随便来10多个亿,加上新媒体新渠道的乏力,一个新品牌两三年就能够完成此前10年的规模扩张。

消费品的壁垒回归本质,品牌心智再度来到台前。也即是说,市场的竞争基础正在从“销售竞争”转变为“营销竞争”。谁能更有效率满足消费者需求,谁就能赢得竞争。

第二,规模经济的逻辑已经失效,个体和个体经济时代正在到来。

互联网,尤其是移动互联网,因为打破了物理空间上的桎梏,而激活了个体与个体的匹配效率。规模经济之下,强调整体一致和匹配,但随着个体和个体匹配效率的提升,规模经济的逻辑需要重新组合。

个人和个人化的企业才是未来商业的主角。

这其实是在告诉我们,曾经对标的企业更多是在规模经济逻辑下实现的规模效应,是大众化的产物。而今的用户群逐步解析成为小众圈层甚至用户个体,品牌需要的是做这些人群的品牌,而非规模市场的品牌。

经典品牌在过去几十年里沉淀下的品牌资产、渠道能力、组织能力等,都带有时代印记。当下的新消费品牌,是人群的品牌,是新的时代印记。

四、“每天早上一睁眼就是流量、流量、流量”

2021年,流量费用高企,到2022年,这样的态势还将继续。

问题在自己身上。

2019-2020年大家抱怨流量贵时,抱团做跨界营销成为唯一出路。两个品牌只要有交叉人群,做一场活动搞一个联名款,相互吸粉。

2021呢,大家只能投完主播做自播。

但有一群人,依旧在寻找流量洼地。10年前,微博还是流量洼地,有一个品牌曾在微博搅动起了传统白酒的年轻化运动。两三年后,小红书被称为流量洼地,有一个品牌在小红书种草出了美妆的国产化运动。

而今,哪里又是流量洼地?找到它。

从另一个角度来说,流量问题其实是获客成本问题

大约是从2016年开始,获客成本高企的问题就是诸位老板常常提及的。

但从财务模型方面来看,单次获客成本,其实可以分摊到用户多次复购上来,这就是ROI与LTV的区别。

ROI一般指投资回报率。就像我们投放一波广告花了10万,引流1万人,最终付费的1000人,平均客单价200元,销售20万,利润率50%,赚了10万。

这个时候,投10万回本10万,我们基本只赚了流水,获客成本一旦提升,就是亏本生意。

但如果我们最终转化的1000人里,在未来的多年里产生了N次复购,甚至还推荐身边的人前来消费,其单个价值不能用ROI来计算,而是LTV——客户终生价值。

当下互联网人口红利消逝,用户数不可能再翻倍了,但是用户能够创造的价值还远不止翻倍的空间。

将原有的“引流1万人,转化1000人”的流量漏斗逻辑,转而思考为流量梯形逻辑,就能够看到1000人带来1万新客,1万新客可能带来10万更新的客人……

这样一来,用产品、服务、CRM、营销等,着重管理客户生命周期,才是当下最该去做的。

五、“我坚持极致性价比”

极致性价比其实就是薄利多销。

如果你的市场份额足够,你可以。

比如双童吸管,垄断全球90%市场份额,一天就能产出1.7亿根吸管,一年卖出7000吨吸管。

如果你的客单价足够,你可以。

小米做极致性价比,但为什么它的坪效能做到仅次于苹果?

从份额来看,小米前面当时还有苹果、华为、三星等品牌。更多是各个环节挖效率,加上提升客单价。充电宝、手环、耳机、平衡车、电饭煲、自行车……多品类低频SKU在人流之下,能够保证每天都能够产生高频消费。

日本企业管理咨询顾问村松达夫就曾谈到,顾客人数一直增加未必是件好事。

“集客行销”“将顾客带到你的公司或店面来”,增加来客数。这确实很重要,原本空荡荡的店面一旦变得热闹无比,原本静悄悄的办公室电话一旦开始响个不停,就会让人产生“正在赚钱”的美好感觉。

但随着来客数、员工以及库存的增加,不得不扩大办公室或店面的规模,导致这方面的开支又增加了。如果向银行追加贷款,每个月的还款额也会增加。

总而言之,虽然营收增加,但是支出也会增加;顾客人数增长了两倍,利润却很难变成两倍。

唯有想办法提升客单价。

六、“我要复制海底捞”

2021年4月,我在深宠展有一次演讲,主要谈海底捞如何打造服务主义,以供宠物行业线下连锁类企业借鉴。

但会后就有人加我微信,说:我要复制海底捞。

老板们千万不要去复制,因为你复制的东西一定是错的。在海底捞的服务中,有人讲了他们递湿毛巾、擦鞋、美甲;有人讲到了神秘顾客到店审核、计分制奖惩;有人提到了师徒制,也讲到了家文化……

这些也是我讲过的。

但需要说明的是,我并不推崇这种尤为狭义的复制路径。这种看似成功的增长逻辑,其实是外部对企业过去经验的总结,也是外部分析者的人为解读。

而这其中到底有多少分努力,又有多少分运气,还需要打个问号。所以,它未必能够成为其他品牌的捷径。

你可以现在跑去问张勇,可能有些对海底捞的归因,他自己都不清楚。

复制,是新消费品牌最该在2022年放下的东西。

七、“我踏踏实实自建供应链体系”

有一段时间,我很爱讲一个观点:爆品的狂欢而非品牌的胜利。

这是虎嗅文章聊完美日记时谈到的,并讲到后者在品牌上正做了一些努力,比如请代言人、做多品牌,更重要的是自建工厂,打造自有供应链体系等。

尤其是上半年,自建供应链、全产业链战略等,在各个新锐消费品牌身上演绎。用他们的话来说,要看重长期价值。

但我们需要区分的是,你所在的细分领域,适不适合自己搞供应链。

第一,你的供应链管理能力如何?

其实,全产业链是由中粮集团引进来的一种发展模式。

全产业链模式是以“研、产、销”高度一体化经营理念为主导的商业模式,将传统的上游原材料供应、中游生产加工、下游的市场营销全部纳入企业高度掌控之中。

作为一家世界500强公司,中粮集团寄期望于产业链通吃来提高市场竞争力。2009年前后,中粮集团开始通过收购、兼并上下游企业,延伸自己的产业链触角。供应链管理专家、西斯国际执行总裁刘宝红先生,曾在《世界经理人》探讨过中粮集团这种全产业链模式。他称,这种兼并,其实体现了中粮集团的供应链管理能力不足。

一般而言,当企业没法借助市场来有效获取、管理资源时,它就会走竖向集成的路,将外部资源变为内部资源,将外部竞争变为内部调控。

但问题是,如果一个公司没有能力去管理外在资源,其整合、管理内在资源的能力也有限。就会导致内在资源的回报率不高,企业的竞争力不强。

第二,什么样的产品适合自建供应链?

这里有一个观点是:凡是技术依赖度较低的行业,大可以将生产加工等成本向外转移。

零食行业的三只松鼠更适合这样的模式,核心环节自主、非核心环节外包的方式,对产品配方、制作工艺等进行自主研发和统一安排,而加工环节则由认证供应商完成,并在经三只松鼠的分装、检测工序后形成最终产品。

但例如手机、电脑、汽车这种,技术依赖度高,就必须自己做。

八、“我的品类太小众,我要拓展品类象限”

很长一段时间,我们都在讨论新品牌从0到1的崛起路径,他大概是:

第一步:锁定人群。

锚定品牌人群,比如成为新消费时代主力的90后人群,比如刚刚毕业需要整理自我形象的职场女性,再比如正在备孕或是怀孕的新手妈妈。

第二步:锁定品类。

选定一个小的创业切口,可以是打造差异化,可以是选择空白市场,甚至可以直面行业龙头用更高效的方式正面刚,但最终是能够为消费者产生额外的价值。

第三步:锁定占位。

最理想的状态,是在选定的细分切口中成为第一名,抢占品类第一的用户心智。

第四步:延展象限。

借助品类第一的品牌认知,实现相关性品类的拓展,提升你的市场规模以及品牌壁垒。这方面具体是怎么做的呢?比如自热火锅,借助供应链能力做自热饭、自热方便面。

这个路径对于品牌而言,最大的门槛是你自身的资源、能力是否匹配。就连美团点评,王兴也会谈到,我们对业务的选择,和客户需求相关,也和业务能力相关。网约车和外卖的能力很像——偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。

但如果再做一个淘宝,就超出了能力边界。

其实,渴望做大不是问题,一味追求拓展品类象限而变大,才是问题的症结。

品类小众,放在中国消费市场而言,本身就是一个伪命题。早就有投资人说过,“国内可能不存在像欧美那样特别窄人群所形成的小众赛道,毕竟中国再小的人群,比别人一个国家都多。”

在能力边界之内,做好自己的品类,你就能够站稳脚跟。而在目前的竞争态势下,拓展品类象限的问题,大多品牌已经通过投资、兼并的方式来解决了。

需要强调的是,不是所有的资本杠杆所带来的规模扩张都是可行的。这个过程中,我们要自问一个问题:

我们是否已经拥有运营这些品类或外部品牌的能力?它的供应链、物流、品控、营销、IT系统……是否能用当前品类发展下的中台能力去把控?

九、“你才是网红!你全家都是网红!”

曾几何时,网红品牌是一个褒扬之词,而今却走向了负面。一旦有人提及网红品牌,就有一种营销棒棒产品垃圾的感觉。

以至于,很多品牌不愿意去打造网红现象。

但需要知道的是,成为网红是品牌在社交媒介传播环境下的必经之路,它代表品牌的一种能力。

举一个简单例子,有一款中国科学家精心培育的纯国产燕麦,产品很棒,但颜值不行、营销不行。可是它依旧能在淘宝上月销100万,甚至在一些节点促销活动中成为网红。

当外界谈人家营销好,又说产品不行时,其实是自我打脸。

什么样的营销时最好的?一定是营销4P都做得好,这意味着产品(Product)好,定价(Price)契合,促销(Promotion)棒、渠道(Place)强。

所以,不要拒绝网红。一直以来,品牌拥有成为网红的能力,都是成长的标志。

十、“我们不能忘了初心”

不忘初心是好的,但要如何为初心赋能?

答案是持续增长。中国长期存续的消费品牌太少了,海外百年品牌数不清,国内企业基本接班式微、3-5年被遗忘,中小企业居多。

中国企业还不具备真正的经营能力。改革开放以来,它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力,但这些只是生存能力。

企业经营能力,是指企业能够主导供应链体系,以及能够主导投资和技术形成的价值链,由企业决定资本和技术的流向与流动方式。

当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时,能让自己在市场中存活下来,但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力,企业才能持续稳定地增长。

如何保证持续增长底层驱动力?那就要从一开始为初心赋能的环节上设计。

第一,创业之初,我们是否一步一步做过市场细分?

做一款国风雪糕、冷萃咖啡之前,品牌需要考虑过整个行业的境遇,在地理、人群、家庭生命周期、消费者行为等多方面去进行分析。

就连一款牙膏,也能找出防蛀、洁齿、口味、包装、便宜等多个细分市场。尽管很多细分市场显而易见,但细分的过程一定要有。

第二,我们是如何确定目标市场的?

细分出几个市场之后,我们会问问自己,这些市场是否能盈利,是否能渗入,是不是伪命题,从而判定细分市场是否真的存在。

对于细分出的市场,我们还需要通过测算市场发展趋势、天花板、竞争者关系、自身资源和能力,判断能否进入这个市场、能够进入几个细分市场。

这往往品牌容易忽略的,他们只看到了初心,却忘记了能力。

第三,初心最终体现在定位。

定位,是一个影响品牌经营50年的经典理论。

但其实大多数人对于真正的定位不够了解。

首先,我们应该清楚,定位其实是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是,为了使我们的品牌获得更大竞争优势,定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你的更牛的。

其次,这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费者心智中的独特存在,你这个定位对他产生了巨大的吸引力。

最后,这是一个企业经营体系的有机结合体。

所谓的定位,其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位,以及促销定位——每一个指标都去对应看一遍,你才能真正理清楚,初心是什么。

第四,初心有假。

坚持初心,经营品牌,但走到一定阶段时,大多品牌会发现初心与当下的市场境遇是矛盾的——这就需要重新定位。

定位很难做到一劳永逸,我们要清楚一个现象:重新定位在现实中比首次定位更为普遍。

重新定位不是忘了初心,在初心面前,市场永远具有不确定性,只有自己的不确定去对冲市场的不确定,初心才能保证确定性。

2022年,我们同样不能忘了初心。

但当下行业流量高地的直播已然式微、私域的争夺正在加剧、资本的支持逐步消退,如果你的品牌从底层为初心的赋能已合时宜,请不要放弃“重新做一遍”的想法。

我们希望能够陪伴各位读者重拾初心,打造中国好品牌。

 

作者:黄晓军

原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/B8gftptSSij45DoCyn1lig

本文由@黄晓军 授权发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载。

题图来自 Pixabay,基于CC0协议

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评论
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  1. 是,最近好多品牌都不大行了,所以要有自己的强势才行啊

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  2. 定位很难做到一劳永逸,我们要清楚一个现象:重新定位在现实中比首次定位更为普遍。

    来自中国 回复
  3. 说的好!虽然说产品为消费者考虑,但是如何让消费者注意产品也是一个很大的问题啊

    来自广东 回复
  4. 现在大家普遍对于网红品牌比较反感,一提起来就已经有不好的第一印象了

    来自广东 回复
  5. 好多新消费品牌都是盲目跟风,啥火做啥,没有自己的记忆点。

    来自陕西 回复
  6. 作者针对目前新消费人群不同的发展现状给予地针对性建议非常全面,可参考。

    来自江苏 回复