为什么Salesforce的股票代码是CRM?

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ToB品牌战略定位,是每一家企业都要制定的策略,你有没有思考过为什么Salesforce的股票代码是CRM?本文分析了在B端产品中,品类分化的问题,读完你就会明白这一含义所在,一起来看看吧。

众所周知,CRM是“客户关系管理Customer Relationship Management”的简称,这是一个不折不扣的品类名称。

作为全球首屈一指的CRM服务提供商,Salesforce却不像别的上市公司,直接采用名称或名称缩写作为股票代码,而是直接霸气的“占用”了“CRM”这一非私属化的品类名称。

无独有偶,2019年企业内部沟通协作软件Slack在上市前几周突然将其股票代码由此前的“SK”更改为“WORK”。

(Slack两年后被Salesforce收购)Slack此举,似乎是对于2015年在纳斯达克上市坐拥千亿美金市值的知名协同办公软件公司Atlassian的一种“响应”,因为Atlassian的股票代码是“TEAM”。也有可能是Slack对两年后联姻郎君“CRM”的一种有意呼应与铺垫。

大家都知道,“CRM+WORK”(对外客户管理、对内办公管理)将是怎样恢宏的一幅蓝图。

当然,我们今天不是探讨企业该如何命名股票代码。而是想重点聊一聊ToB品牌战略定位中“品类分化”的话题。定位理论创始人、《定位》第一作者艾•里斯在其另一本著作《品牌的起源》中深入阐释了品牌创建与品类分化的底层关系:

  • 商业发展的动力来源于分化;
  • 分化诞生新品类;
  • 品牌是某一品类及其特性的代表;
  • 品类一旦消失,品牌也会消亡;
  • 消费者以品类思考,以品牌表达;
  • 企业的方向就是把握好分化的趋势,开创新品类并且用品牌来主导,发展品类壮大品牌,以多品牌驾驭多品类,最终形成品牌大树。

可见,品类思维在品牌建立中是多么的重要,上述原则在ToB场景中同样适用。

由于客户的购买路径是需求——品类——品牌,比如说客户口渴了(需求)——喝可乐还是矿泉水…感觉喝矿泉水更解渴和健康(品类)——喝农夫山泉还是娃哈哈(品牌)。

因此,真正成功的品牌塑造是成为品类的代名词,即抢占了品类入口

而Salesforce直接使用CRM作为其股票代码,其核心目的就是为了建立两者之间的等号关系。但等号前后两种顺序则有截然不同的意义:

Salesforce=CRM,这是品牌定位;

CRM=Salesforce,这是客户心智。

相比较来讲,To C产品在品类分化上具有更大的空间。按功能、用途、产地、样式、人群、档次、价格……,以及这些要素的组合,可以产生几乎无穷多的分化路径。

就按目标人群来讲,中国14亿人群横着竖着斜着怎么切都有蛋糕可分,简单分一分就有男女老幼、白领蓝领等各种领、孕妇宝妈、Z世代等等细分维度。

然而,To B品类分化的路径就异常的狭窄。你总不能把目标客户定义为我们只服务女老板的企业吧。

从绝对数量来讲,所谓的4300万家企业也许真正在有效运营状态的只有一两千万,与C端人群几乎是百倍差距,更何况大家竞相争夺的高价值中大客户更是数量稀少。

那么,ToB品牌应如何实施品类分化策略呢?

首先,ToB应谨慎创建全新品类。在消费市场,正像王老吉凉茶饮料、滋源洗头水(洗头皮),创建新品类是屡试不爽的成功路径。但ToB真不能一言不合就搞出个新品类、新名词,为什么?

  • 企业客户的需求是刚性、理性的,且解决方案需经过充分验证,企业不会轻易受感性概念或新生概念所影响;
  • 企业有预算规划与预算审批流程,新品类极有可能进入不了预算清单,存在立项障碍;
  • 创建一个新品类意味着需投入巨大的传播资源进行市场教育。

正像金蝶近年来所倡导的金蝶EBC(企业业务能力,Enterprise Business Capability),欲颠覆传统ERP模式,然而想颠覆在客户心智中根深蒂固的ERP品类认知,难度可想而知,试问当前有多少人了解或接受了EBC理念?

ToB品类分化路在何方?

我仿照“互联网+”的句式,也提出一个“品类+”的概念,即在既有成熟品类基础上增加差异化的属性。

一、重度垂直:品类+行业或功能

我记得“重度垂直”一词最早是由创业黑马董事长牛文文提出来的。他认为重度垂直将成为未来商业的主流形态。

在尤为注重专业度的ToB市场,我认为“重度垂直”是创业公司立足甚至弯道超车的机会。ToB端的重度垂直通常有两类——行业垂直与功能垂直。

行业垂直就是先扎根深耕某个垂直行业,提供深度耦合行业场景的解决方案。

就像Salesforce平台的ISV(独立软件开发商)Veeva,在全球医药CRM业务的市场渗透率高达80%以上,并坐拥340亿美金的市值。

功能垂直就是聚焦客户一体化需求中相对独立的模块,甚至可以在模块中再细分出模块。

比如对于企业来讲,HR管理系统是个一体化的大模块,那么面对有北森这样大而全的品牌挡在前面,新进入者比较理想的方式就是化整为零,切HRM中的细分模块,比如招聘系统(如Moka)、培训系统(如云学堂、酷学院)。

重度垂直的核心指导思想就是“一米宽,一万米深”,正像攻城一样,聚焦火力攻打一个点,也许有机会打开一个豁口。

重度垂直也并非固守城池、一成不变,从垂直进入然后横向延展的“⊥型”路径,曾被众多成功的商业案例证明是行之有效的。

二、代际区隔:品类+技术代次

管理学大师汤姆·彼得斯曾半开玩笑地说过,在产品生命周期漫长的年代,你成心想把一家大企业做垮也是一件难事。而技术创新与商业模式创新却为彼得斯所讲的这一“难事”提供了机会。

尤其在当今数字经济时代,数字技术的更新迭代为ToB品牌的推陈出新带来了绝佳的机会。

SaaS鼻祖Salesforce成功击败Siebel就是很好例证。

还以CRM举例,移动CRM相比较于传统OP模式CRM是种技术迭代,而智能CRM又是在移动CRM上的技术创新。

正所谓长江后浪推前浪,现在有很多品牌使用了“新一代、下一代、数智时代”等概念。

比如费控品牌分贝通定义自己为“下一代企业支出管理平台”,以体现技术及商业模式代际上的差异性。

那么像“元宇宙直播平台”未来也一定会是直播赛道竞相争夺的品类入口。

在技术代次品类定义上,要关注三个问题:

  1. 是真技术还是伪概念?
  2. 是否具备足够的技术壁垒?
  3. 该技术代次的周期长短?

三、价值要素:品类+长板价值

价值是非常重要的品类分化突破口。沃尔沃的“安全”本质就是用户价值,它成功进行了该价值要素的占位。在ToB市场,价值营销成为主流,企业客户对价值的敏感度远远高于对价格的敏感度。

著名的战略咨询公司贝恩咨询曾在过去30年的数十项定量和定性研究基础上,总结出40种企业客户最看重的“价值要素”并归为五类,称为“B2B价值要素金字塔”。

在激烈的市场竞争中,面对强有力的竞争对手尤其面对同行业里的巨头,正面交锋肯定不是上策,比较行之有效的方式就是聚焦单一价值要素,集中优势资源将该价值要素做到极致,产生“长板效应”。

比如规模大、功能全的成熟企业往往产品体验就会差一些,而船大难掉头,更新升级就不容易,这时候就给了挑战者机会。

像在HR SaaS赛道的Moka、协同办公赛道的飞书、办公文档赛道的石墨,产品体验正是他们赢得客户口碑的关键要素。

Moka甚至直白地用“全员体验更好的招聘管理系统”来凸显自己的差异价值。

还有像近两年发展火爆的SCRM(Social CRM),以及纷享销客提出的“连接型CRM”,本质上讲,Social、连接都是价值要素,或更准确的讲是创造独特客户价值时所需的要素(社交、连接),但无论哪个,都没有脱离CRM的底层品类。

在通过凸显长板价值,从而实现品类分化上,同样要关注三个问题:

  1. 是价值要素而非价值元素(要素是必要且关键的);
  2. 将单点价值要素做到极致,形成长板价值;
  3. 需兼顾各价值要素的相对平衡。

除了上述三种路径,也许ToB品牌在品类分化上还有更多可能。

但无论何种,都离不开两大模式,一是对存量的品类化分解;二是创造新的品类增量。

让我们回到文章的主题——《为什么Salesforce的股票代码是CRM?》这是一个将品牌与品类关系进行强力关联的教科书式案例。而品类定位的背后需要的是战略智慧与战略定力。

最后,建议大家有空读一读艾•里斯《品牌的起源》,也再次回顾并深度理解下这个等式——

Salesforce=CRM,这是品牌定位。

定位是策略、是路径。

CRM=Salesforce,这是客户心智。

心智是目标、是红利。

 

作者:黄海钧;公众号:ToBBrand(ID:ToBBrand)

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 两大模式:一是对存量的品类化分解;二是创造新的品类增量。

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