产品破局思考:一个思维,一种策略

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对于大部分产品经理来说,在设计功能,满足客户的各种各样的需求时,有时会疲于应付。当我们做得很辛苦,却没有成效,无法破局时,应该如何做呢?本文作者从一个案例入手,分析面对产品困境,应该如何破局,一起来看一下吧。

昨天在出差的路上,我和团队的产品经理闲聊。我说:我们之前因为某个独家的能力从而进行差异化竞争,开始去抢一部分市场。但是这个能力随着政策的开放,将不在仅仅属于我们拥有。在市场占有率、产品完善度方面可能我们要落后传统的友商的情况下,我们如何竞争?

同事可能一下子问住了,的确是对于大部分产品经理来说,我们在设计一个个的功能,满足客户的各种各样的需求,用同事的说法有时候我们在疲于应付。我们做得很辛苦,但当我们没有成效,无法破局的时候,我们应该如何做呢?

一、先从案例说起

先说一个五六年前我在负责一款医生A产品时所经历的一个案例:

这款产品计划进入医院推广,每个人按照一个用户50元的推广经费,分别让小李和小王去推广两个地区医院,绩效按季度发,以最终留存为核算标准。

小李情绪高涨的就直接杀到医院,发传单,贴广告,发现食堂医生比较集中,而且时间也比较方便,改进了执行的方案,开始在食堂介绍产品,下载后给点小礼品。每天早出晚归,干得不亦乐乎。推广的数字也不断提高。

而小王呢,不急不忙,小李已经小有战果,但他却一直按兵不动。即使开始行动了,也是零星的几个数字,大家都在为小王着急。而且小王到后段,更是高挂免战牌,每天只是打打电话。

但是一个季度以后,小王的绩效反而比小李高很多,为什么?

原来,小王做了如下的准备:

1)为什么做?

拉新更要留存,留存是最主要考核指标!

2)做什么?

做有影响力的主任群体!

和产品运营沟通,能否针对主任、专家的运营活动或者功能;制定针对专家或者主任服务内容的宣传手册和H5介绍;筛选重点攻关的医院、科室和主任;定制一些精致的小礼物;

3)怎么做?

小王早早地制定了一个详细的时间计划表,甚至把要推广人的作息时间都合理的分配到该计划中。

虽然刚开始小王推广的用户数比小李少,但是后期这批主任却带动了自己全科的医生加入,因为为主任特设了一些服务项目,让医生频繁地使用而保证了留存。而小李虽然推广了很多医生,因为没有建立粘性,后期流失了很多,效果就大大折扣。虽然,小王每天做的工作比小李少很多,但是哪个做得更好呢?哪个是团队最需要的呢?答案是显而易见的。

通过这个小例子,我们大家也能发现到小王其实用的香槟塔原理,找有影响力的人群,利用他们做后续的传播,利用他们的粘性做产品的粘性。所以有时候找对一个点,问题可能就迎刃而解。

再延展开,我们发现小王的准备工作恰恰是我们做任何事情的步骤:

①为什么做(why)?清晰目标!

没有目标,不明确目的,我们就没有方向,最终也无法检测效果。我认为没有明确目的的工作,都是应付。也许基层的执行人员并无觉悟,这是负责人的责任。

②做什么(what)?设定方案!

有了目标,接下来就是要围绕目标做方案,不管这个方案有多少内容,要做多少件事,最终的目的就是为了能够达到目标。

③怎么做(how)?制定计划!

明确了目标,也策划了方案,最终的效果是靠执行的力度,所以制定计划,协调资源,将每项内容拆解,并组合人、时间和地点。也就是什么人在什么时间什么地点做什么事。

二、黄金圈法则

这让我联想到西蒙·斯涅克在《从为什么开始》中提出的一种思维方法——黄金圈法则

产品破局思考:一个思维,一种策略

黄金圈法则模型由3个同心圆组成:

它把思考和认识问题画成三个圈:最外面的圈层指的是事情的表象,中间的圈层指的是实现目标的途径,最里边的圈层指的是为什么要做这件事。

①最外圈,What,做什么;

②中间圈,How,怎么做;

③最内圈,Why,为什么;

人们的思维大致也分为这三个层次:What、How、Why。每个人都懂得What,部分人懂得How,只有少数人懂得Why。

这个法则,正是揭示了普通人和精英人士不同的思维方式:

普通人做事,总习惯于与由外向内,先表象、后措施、最后是原因,即What>How>Why的思考层次。

精英人士做事,则由内向外,先从“为什么”开始,然后是“如何做”,最后才是“做什么”,即Why>How>What的思考层次。

从产品维度来审视这三个思维层次,从Why到What的思考方式才是最接近产品本质的思维逻辑,这也是产品思维最重要的一个体现就是重视出发点。一名糟糕的产品经理往往也只是只停留在需求表面,疲于应付用户的需求,而不能从需求的动因开始着手产品的设计。

If I had to ask customers what they want, they will tell me: a faster horse.

如果我当年去问顾客他们想要什么,他们肯定会告诉我:一匹更快的马。

这是亨利·福特的名言。

“我想要辆更快的马车。”简短一句,却包含了两个信息,一个是“更快”(Why),一个是“马车”(What)。如果我们从What出发,我们将不断地去训练一匹跑得更快的马。而福特从Why出发去思考:顾客为什么需要一匹快马?因为他们想节省时间。至于帮他们实现这个目的的是马还是其他东西,其实并不重要。如果被“马车”框住,就不可能有汽车的发明。

所以我们要利用黄金圈思维,探索最核心的“Why”层,也就是像马斯克所推崇的第一性原理,去探寻事物的本质。我们先放下现在正在做的产品形态(What),去思考做产品的底层逻辑。产品是需求的载体,但客户的需求太多了,如果我们不能去伪存真就很难抓住核心,那么客户最本质的需求是什么呢?其实就四个字:“降本增效”!

降的什么“本”,增的什么“效”?

  • 本:人力成本、时间成本
  • 效:效率,但还有我们经常忽略的也是客户最关注的“效益”

这是从本质需求出发,也就是Why的角度来思考客户的需求,这是客户想要的结果,这是价值所在。我们做的产品或者解决方案能否满足他们最核心的需求。

信息化或者数字化产品本身对客户来说也是一种成本,采购成本、使用成本、运维升级成本,所以客户当选择这类产品,一定是要在降本增效的结果中去比较,只有这块的价值远大于这个产品的成本,这才是产品推动的最基础的东西。

如何才能判断或者做到降本增效呢?其实也是紧盯四个字:“开源节流”!

开的什么源?节的什么流?

当问这个问题的时候,其实就是从Why的视角转到了What的视角,比如对于基层医疗机构来说:

  • 源:客户、药品销售、检验检查项目、专家资源、医保等等
  • 流:人力成本、采购成本、获客成本、时间成本等等

What是我们要关注的内容,然后再看结合自身的业务如何实现它,这就进入了How这层了。在操作层,可谓是花样百出,各有各的玩法,你可以发挥优势的去干,你也可以创新模式的去做,你也可以悄无声息的潜行。

在How+What的过程中,我们不仅要关注自身,还要关注市场竞争,如何在竞争中脱颖而出,最核心的就是找出差异化优势出来。过去我们在信息化上还有明显的差异化优势,当这个优势没有时,就必须找到另外的差异化并建立优势。

三、错维竞争

同类的竞品,大家的竞争都在一个维度上,一个赛道上,再怎么差异化,拼到最后几乎都是拳拳到肉的直接搏杀,拼价格、拼服务等内卷方式。最好的差异化我认为就是错位竞争或者错维竞争,我们不在一个位置、赛道、维度上,你也不用模仿别人,别人也很难模仿你。

实现错维竞争就是要独辟蹊径,差异化定位,当别人认为我们是做软件的时候,我们自己定位成互联网公司,我们用资源和运营而非产品和技术来竞争。

另外错维竞争的维度往往不是自己的强项,所以错维竞争并不是自己跑到别的赛道上,而是通过合作协同,整合别人擅长的业务,形成新的维度。

我们集团有着丰富的业态,每个业态拿到市场中都有竞争对手,甚至更加强大的竞争对手,在这种环境下,最好的竞争策略就是通过整合互补,形成错维竞争的优势。否则在同一个维度上,最后就是打价格战,都是一些伤敌一千自损八百的招数。

但是,合作协同其实不是一件容易的事情,无外乎几个原因:

1)压力不足

很多业务是盈利的,日子过的好,有自己一亩三分地,老婆孩子热炕头就挺好了,各扫自家门前雪,哪管别家瓦上霜啊。

2)分配不当

推动合作正常进行的是利益分配,各自都需要得到自己利益才行,只有瞎子和瘸子在一起才能更好的搀扶向前,你给我指明前方方向,我给你康庄大道。

3)格局不够

不论是在公司内部,还是公司之间,都是存在竞合关系的,不能因为竞争就不合作,也不会因为合作就放弃竞争。同维竞争,错维合作,不是我把你干死,而是一起把市场做大。另外,要秉承先吃亏后享福的心态,不争一时之营营小利,大家都这么想这么做,其实也就都享福了。

对于产品经理,我们往往擅长从产品功能上来满足需求,而且大部分都是使用者的需求,而不能从自己的维度里跳出来,看客户的本质需求并寻求方案。我们往往喜欢从产品功能上找差异化,做创新,而忽视了错维才是最大的差异化。

所以面对产品困境,破局就是从本质需求出发,独辟蹊径,错维竞争。就像毛主席曾经说:你打你的,我打我的。

专栏作家

菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。现负责某科技公司整体产品研发,擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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  1. 辛苦了,感谢分享

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