玩会员,如何制定能盈利且可持续的「价格体系」?

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现如今,会员已经成为不少产品的支柱型商业模式,但结果却不如人意。实际上,为会员制定一个可持续的价格体系是一项相当棘手的任务。因为公司需要通过双向评估来确定「持续体验」和「感知价值」,而不仅仅是如单纯的产品和服务的定价模式。

当下的商业世界,会员经济已经渗透到生活的每一个角落,成为品牌与用户建立深厚联系的利器。与此同时,会员的「价格体系」则成为了成败的关键变量,甚至是致命要素。

  • 合适合理的会员价格体系,能够稳定巩固品牌与会员之间的关系。而这种关系的关键好处就是公司的营业收入将会更加稳定,波动性将大大降低,同时可预测性提高。
  • 相反,如果没有为客户提供持续的好处,无法证明他们持续支付会费的合理性,那所谓的会员模式很可能会失败。

然而,为会员制定一个可持续的价格体系是一项相当棘手的任务。因为公司需要通过双向评估来确定「持续体验」和「感知价值」,而不仅仅是如单纯的产品和服务的定价模式。

今天让我们从四个维度一同探索如何制定一个合理的会员「价格体系」

  1. 会员模式的7大潜在收入来源。
  2. 提价或降价的最佳时机。
  3. 免费增值和免费赠送的区别。
  4. 6种常见的错误定价方式。

一、会员模式的7个潜在收入来源

大多数品牌在尝试增加持久收入来源时,往往将目光聚焦在会员制模式上。然而,要构建一个包含多个定价层级的会员制,品牌需要具备创造力、自律性和严谨的分析。

因此,首先就是了解会员模式可能的收入来源有哪些?

1. 订阅模式

由于会员制几乎可以定义为「在会员资格存续期间为会员持续提供价值」,因此大多数会员制公司选择了「订阅支付模式」

尤其是在亚马逊Prime会员和Costco付费会员取得成功后,订阅模式几乎成为各种新兴商业的标配。

要构建一个健康且可持续的订阅模式,需要注意以下几点:

1)、分级——至少提供3个选择,这是玄学。

许多品牌仅为会员提供单一价格的订阅产品,缺乏差异性;而分级定价不仅能为公司提供更大的灵活性和选择空间,还能迎合消费者的多样需求。

研究表明,大多数人喜欢在多个选项中做选择,三个选项尤为理想,因为大多数人倾向于选择中间那档。

2)、为会员升级而“战”

如果会员层级的划分是基于用户类型(如学生、个人、公司),那么促使会员消费升级的机会就不会太多。

但在大多数情况,尤其是基于使用模式和使用偏好的划分,可以更清楚地识别出促使会员进行消费升级的因素。

非常重要的是,持续向低消费层级的会员宣传升级的好处,让他们有足够的理由转变消费观念,迈向更高的会员层级。

3)、定价准则:根据品牌为会员提供的价值来定价。

通常情况下,订阅模式具有较低的可变成本,因为它们为会员提供了共享资源(如内容或耐用品)的使用权。在这种情况下,定价应基于提供给客户的价值以及替代产品的成本。

然而,对于某些订阅产品或服务,预测交付成本可能会相当困难。因为无法准确预估有多少人会使用该服务,且使用情况会随着时间而变化。

尽管大数据分析让公司更有能力预测实际成本,但对于订阅模式而言,最有效的定价策略还是「基于公司提供给会员的价值来定价」。

当你按价值定价时,关注的是会员真正想要的东西,这样的定价方式对公司和会员来说都是最理想的。

当会员的需求和感知随着时间推移而变化时,挑战也随之而来。公司需要不断调整价格,持续改进定价,让价格与所提供的价值保持一致,体现出价格的合理性。这应该成为所有会员制公司的核心能力。

尽管如此,定价变得复杂,但这种方式能够确保模式的可持续性。

4)、周付,月付还是年付?如何选择支付频率!

会员费应多久支付一次才最合理?按周、按月还是按年?要找到最佳的支付频率,唯一的方法就是进行测试——凭空猜测并不能得出最有效的答案。

对品牌来说,会员按年交费是最理想的。

  • 好处是——锁定较长的会员期限,会员在一年内退出的可能性较低。
  • 弊端是——一次性付款金额较大,可能会让会员重新评估他们的决定。这可能导致他们重新思考订阅的合理性,从而增加取消订阅的风险。

按月付费模式,也利弊兼有。

  • 好处是——许多人在初次决定购买后不会频繁分析他们的行为合理性,每月的会员费看起来也不高,降低了心理负担。
  • 弊端是——品牌将承担了一种风险,即它们要假设会员会持续认识到自己的投资价值,不会注销会员资格,而事实上大多数会员都是健忘的。
  • 另外,外部事件如信用卡到期或出现更好的替代品,可能导致会员重新评估支付的会费和获得的价值,觉得自己受到了欺骗,从而取消订阅,甚至公开抱怨公司。。

那么,如何选择合适的付费方式?通过补充条款传达公司「真诚」的态度,是一个不错的玩法:

  • 随时退费政策:提供按消费金额随时退费的灵活性。
  • 试用期选项:建议会员先尝试一个月,之后可以无缝转换到年度订阅,已支付的月费用可抵扣年度费用。
  • 年度付费奖励:提供年度付费的超级大礼包,如京东PLUS会员的各种额外礼包。
  • 透明与灵活的支付选项:明确鼓励按次、按周、按月付费,透明和统一的定价策略,如超级猩猩和乐刻健身。

关键是要在充分理解用户心理的基础上进行定价设计,这样即使会员流失也不会对品牌造成负面影响。

有一种诡异是美团单车和哈啰单车订阅付费玩法——互相比烂!

它们在某城市的月费会高于全国通用卡费;它们的季度使用费高于3个单月相加费用…….。显然,他们不希望你长期订阅,而期望你经常打开APP,寻找优惠。

也因此,这二者的会员,没有忠诚,只有利益。

2. 让用户根据服务清单选择

“照单点菜”服务,指会员无须持续购买的特服务。

比如,单车用户偶尔使用你的产品,只需要一次就够了,不想购买3次7次;再比如,用户一个月仅仅想到在健身房里做一次运动,看看自已的健康状况如何。

很多公司犯的一个错误就是把这种一次性的服务当成了持续性的服务,实行了更高层级的、持续性的价格体系。这样一来,客户被迫支付一周或一个月的费用才能让一次性的、临时性的需求得到满足。

在定价体系中耍这种把戏似乎没什么害处,但它掩盖了真正的消费者行为,使人们难以理解关键细分市场的真正需求,同时诱导消费者寻找漏洞,而不是相信定价是公道的。

3. 开发周边产品

并不是所有的会员模式的品牌都需要周边产品,但是订阅制模式经常会购买这些产品来提高服务质量。例如,Skype卖耳机,苹果卖iPhotobooks,健身房卖短裤。

值得注意的是,「周边」很可能不是周边,而是真正的增长点。

2021年,Netflix推出线上电商平台Netflix.shop,布局电商,销售IP周边产品。包括《鱿鱼游戏》IP主题的帽衫、T恤和玩盒等多个品类。同时,平台还与潮流品牌和新锐设计师合作,推出诸多高溢价的限量产品。

同年,Netflix游戏平台正式上线。截至目前,Netflix已经发布了《怪奇物语:1984》《狂野飙车:极限越野》等20余款手机游戏。其中,依托于怪奇物语IP推出的《怪奇物语:1984》游戏是其下载量最高的游戏,下载量接近200万次。

把「周边」玩出花的当属Keep——“Keep能敲钟上市成功,每一块奖牌都功不可没!”

说到奖牌,同为运动平台的悦跑圈和咕咚也上线了类似活动,玩法、形式大差不差,但却不温不火?为什么只有Keep盘活了自家的经济,为后续的成功起到了举足轻重的作用?有人总结出以下4点:

1、好看、性价比高。与其说是一枚奖牌,不如说它是潮玩、艺术品。外表精致,有设计感且风格多样,还会根据联名对象改变奖牌的形式,重要的是,大部分奖牌只需39元即可获得。

2、与年轻人玩在一起。Keep的用户中,有四分之三是30岁以下人群,这就直接奠定了其年轻化属性,但这远不够,只有能玩、会玩才能真正留住这个群体。以更“疯”、更接地气的方式与年轻群体打成一片。

3、活动更丰富完整。线下有各种城市马拉松、剧情赛和特殊节日的活动,如情人节、七夕,还有限时快闪活动,线上有年终报告、奖牌回忆录和奖牌改造,赋予每一块奖牌特定的、专属的记忆,全方位调动消费者情绪,增强与用户之间的黏性与情感,让奖牌的意义超出其本身。

4、非常精确自己的目标消费人群。洞察到女性用户的需求与喜好,发挥平台优势,上线一系列精美饰品,得到不错的反响后,还在持续设计中,算是一个成功的尝试。

——《Keep能上市,每一块奖牌都功不可没!》

▲ 图片来源文章《Keep能上市,每一块奖牌都功不可没!》

4. 把合作伙伴关系转变为收入源泉

如果你的会员需要或可能想要某一个产品或服务,而这不属于业务范围,但可以由另一家公司提供,那么,在这种情况下,与另一家有能力的公司建立伙伴关系是一个不错的选择。

合作伙伴之间相互介绍业务或交叉营销,可以分享收入或佣金,是一种利益交换。

如果单纯利用周边产品和照单点菜式服务,公司就必须亲自开发会员,并亲自向他们推销,而如果建立了合作伙伴关系,公司承担的风险就小很多,因为公司不需要亲自去开发产品,也不需要亲自去推销。

  • 比如,酒店跟租车公司合作,在机场和酒店内部设立租车柜台。
  • 比如,阿里88会员和京东PLUS会员各种眼花缭乱的会员服务。

宗师级依靠合作伙伴关系盈利的案例唯属茑屋书店。

  • 2003年茑屋书店的母公司CCC推出了T Card和T积分,期望利用积分兑换的业务,打通各个日本零售商的积分和会员体系。
  • 最开始,茑屋书店的T卡,仅方便用户购买和借阅,并可用消费积分享受折扣福利,以此提升书店复购率。
  • 接着,利用庞大的“T卡”会员数据,茑屋书店分析用户的消费行为,描绘用户画像,提升书店选品品质,实现精准营销。
  • 随着运营规模的不断扩大,累积到2000万会员数据。开始积极寻求与大型商超、餐饮、便利店、加油站、银行、电信等行业结盟,或者进行资源置换,将T卡制度推广至其他行业。
  • 十多年的发展,茑屋书店的T卡成为日本两大积分卡之一,覆盖了日本衣食住行60多万家店铺,沉淀着7000万日本人的消费数据,同时这也成为了茑屋书店甚至CCC集团的“制胜法宝”。
  • 同时,用户在其他店铺购买时,T卡系统还会分析用户喜好,精准推送新品,订单转化后,CCC集团可从订单中分成。
  • 如今,茑屋书店20%收入依靠书店等零售收入,80%来自T卡的特许经营业务。

5. 大数据聚合分析

公司经常忽视大数据聚合分析,大数据是网络效应和持续关系的结果。

这些数据形式多样,包括工资数据、人口统计学数据或行为模式信息。利用大数据追踪客户的行为呈现出了不可思议的发展势头,对会员制公司而言,大数据聚合分析的一大好处就是可以在长时间内观察会员的行为。

长期汇总起来的纵向数据不仅对公司有各种各样的价值,对会员个人或其他类型的组织也有价值。

比如,领英能够搜集特定公司员工的数据,然后提供非常有用的公司简介,分享受欢迎的员工及岗位头衔。这是无价的竞争情报。

这些数据对公司和伙伴价值不可估量:一方面可以为现有用户提供额外价值,另一方面可以培育出全新的群体,成为公司的一个新的收入来源。

参见前文茑屋书店案例。

6. 广告收入

你可以让其他品牌接触你的会员,同样有机会创造收入,但要切记,需与自己的业务匹配,并且能为你的会员创造价值。

有两种极端或错误的做法:

  • 一种是对此避而不谈,承诺永远不会转卖会员信息或给会员看其他公司的广告。
  • 一种是持续向会员推送广告,无论你是否需要或者得到许可。

正确的作为是,小心获得许可,在用户需要的时机为推送有价值的广告,这是一个三赢的行动。

设想一下,你旅行到尼泊尔,住在一家全球连锁酒店,酒店中有各种徒步的广告,这些服务的提供者不是酒店,但是会员却需要酒店帮助筛选出那些能够提供优质服务的公司。

同时,这些户外供应商在酒店地盘打广告,肯定会给支付一定的广告费。

当然,总体来看,以广告作为商业模式已经不受欢迎,不过,这是受技术迅速变化的影响,并不是因为广告失灵了。毕竟,广告是为了促使会员发现、关注及试用产品,这是三方有利的行为。

7. 免费策略

在许多会员制公司中,固定成本很高,但可变成本很低,通常几乎为零。这为实施免费策略提供了各种各样的可能性。

  • 免费试用的做法由来已久,但在会员经济中很有吸引力,因为它不仅能在有限的时间内让客户获得一种体验,还能提供免费增值模式。
  • 会员制公司对于免费赠品特别在行,许多最出色的会员制公司都提供免费赠品,让潜在客户了解和试用产品,同时也创造了一个社群。
  • 免费会员资格打造了更有凝聚力的网络,结果就能吸引更多用户,开启良性循环。
  • 免费增值的效果也一样,可以提供免费选项,基本上就是持续免费为客户提供价值。

免费策略有两个注意点:

  • 免费为会员提供服务本身不是一种创收模式,也根本无法节流,但能开源,能帮助公司实现可预期的收入。
  • 把“免费”当成策略,而非战略。

二、提价或降价的最佳时机

会员制通常有一个隐含假设,即会费长期不变。因此,改变价格的时候,就会引发会员流失的风险,因为当价格改变的时候,会员可能会重新考虑是否继续保留会员资格。

1. 如何提价?

为什么提价?因为通常是公司希望达到的目标;或因为竞争对手收取了更高的价格,你觉得自己应该跟进,那是最容易提高价格的时机;或许因为创造价值的成本持续攀升,你想提高价格。就如网飞公司为应对制片公司不断上调的价格,在2011年决定提高服务价格。

为了避免涨价造成不利反弹,可以采取下面这两个措施。

  • 其一,可以对现有会员保持原价,但对新会员提价。这样可以避免现有会员取消会员资格,而且如果现有会员取消会员资格之后再重新加入,就无需按照较低的价格,从而增强会员和公司之间的群性。
  • 其二,你可以想办法多为会员提供一些好处,进而在现有价格层级上增加一些新层级。会员如果希望享受更多的好处,就要支付更高的价格。

如果你必须提高现有会员资格的价格,就要做好准备,很可能会出现一股会员流失潮,还会遭受负面评价。

2020年疫情期间,单方面宣布“收费”的丰巢被国人群嘲,甚至唾弃,并不是因为几毛的价格,而是没有在多方确认下粗暴的执行和选取收费的时机。

把这种冲击最小化的做法就是让涨价一事公开透明;也可以增加或撤掉让会员照单点菜式的服务,因为人们通常对单次交易费用的价格变动不那么敏感。

2. 如何降价?

降价似乎比较容易,毕竟人们都喜欢折扣,但是在降价时需要把一些挑战牢记在心:

  • 首先,一旦降价就很难再调回原先的价位,所以务必确定降价是正确选择。
  • 其次,降价可能象征着会员身份的价值或名誉有所降低。
  • 最后,不能一边给新会员降价,一边对忠诚的老会员维持较高价格,这样做既有难度,又不道德。

不过,如果你的成本大幅下降,或者你正面临竞争压力,就可能需要降价。

你必须确定降价对你有利。就算你有几百万会员,也要记住这一点,因为会员跟你建立了持久的关系,期望你对他们清楚说明价格变动的原因,这也是他们应有的一种权利。

2022年,奈飞降价的方法值得参考。

2022年,美国测评网站reviews.org调查结果显示:近四分之一的Netflix用户想于年底取消订阅,这其中有2/3的受访者表示高昂的收费是主要原因,另外1/3则表示Netflix的内容不再拥有吸引力,其中30%的受访者想要转投其他流媒体服务供应商。

10月,奈飞宣布,将推出廉价的会员套餐,每月收费约7美元,但该套餐用户所收看节目含广告。这是奈飞首次在节目中加入广告。

对此,Netflix的CEO Reed Hasting解释道:“尽管我一向反对复杂广告,提倡简单订阅,但我更尊重消费者的选择。”

2022年,10月19日,奈飞交出第三季度财报中,新增241万订阅用户(即付费用户),超出分析师此前给出的100万人的预期,且扭转了连续两个季度用户流失的局面。

三、免费增值和免费赠送的区别

如果会员制公司想为会员提供免费服务,那就必须确保这样做有利于创造营业收入。

当这种免费策略运用得当时,确实能创造营业收入;如果不能,每提供一个单位的产品或服务,利润都是零,那你就没办法增加免费商品或服务的数量。

几乎每家公司都会为客户提供多重选择,并为不同的会员区隔提供不同级别的会员资格和相应的好处。这种做法使它们有利可图。

许多公司都会犯一个错误,即在考虑目标之前先安排好选项。其实,在定义选项之前,考虑清楚业务和客户类型才是关键,要弄明白客户的需求是什么。

比如腾讯会议和阿里钉钉是两个比较好的案例。遗憾的是,他们没有把会员这种能够建立归属的玩法融合进去。

一般说来,会员等级越高,获得的好处越多。其中有些好处需要公司支付一定的可变成本,比如客服成本。

其他一些好处则不需要公司支付可变成本,只是因为会员认为这些好处很有价值,所以公司可以对此收取较高的费用。

在为会员设计定价层级时,可以考虑从以下几个指标入手:

第一,数量。

很多会员为了使用更多的产品或服务而愿意付更多的钱,也就是说,他们想要的商品或服务的数量更大。

这种会员和其他会员的区别很明显,很容易向其传递价值。这种客户也容易从免费试用阶段发展到付费使用阶段。

做法是——让潜在重度用户试用免费服务。然后从数量这个指标着手,采取以下两个措施。

  • 增加内容的数量。比如,对报纸而言,如果想增加销量,可以为这类客户提供一些免费获取的内容,而要价值更高的内容,就需付费。
  • 用户或账户的数量。以推特网为例,很多简单的功能,用户可以免费试用,但对于较为高级的功能,用户就只能付费了。

第二、时长。

潘多拉限制免费会员每月只能使用特定的时长,但愿意付费(或者愿意忍受广告)的客户就能获得更多使用时长。腾讯会议也是如此操作。

第三、功能。

对于调查猴子、Zynga(网络游戏开发商)和领英之类的公司而言,在用户付费升级后,就能使用更多功能。举例来说,调查猴子公司的付费客户能使用较为复杂的分析工具。

领英则一直特别积极地强调付费会员可以看到谁浏览过自己的档案,在搜索过程中可以增加更多关键词,或者联系到个人社交圈以外的用户。当会员试图点击这些高级功能的按钮时,领英立刻弹出一个付费界面,提醒用户只有付费升级后才能使用这个功能。

第四,服务。

公司可以为客户提供一些额外的服务,比如付费后可以享受咨询服务,可以获取一些额外的资源,等等。公司可以提供消除干扰的服务,比如在播放一个视频之前,帮助付费会员去除广告。这些措施都能让客户的整体体验更为顺畅和愉悦。

比如喜马拉雅和各种视频网站。

在提供增值服务时,许多会员制公司面临的一个挑战就是成本问题,因为这些高级付费会给公司带来一定的可变成本。

公司可以对这些高级服务制定收费标准,让会员自己选择是否付费。当然,公司需要决定是要自行承担这些成本,还是要让用户承担(这样会导致用户体验变差)。

四、常见的错误定价方式

几乎每一个有会员制模式的品牌都多少犯过以下错误:

1. 提供折扣

定价的关键问题是——搞清楚用户一开始愿意花多少钱,以及他们愿意继续付多少钱来获得服务。

定价折扣必须巧妙设计,能对长期的价值产生影响,也就是让客户在适当条件下试用产品,这样他们就会了解产品的价值。长期来说,打折是有效的。

比如,参加减肥塑身方案的会员发现自己体重降下来了,就愿意花大钱继续进行,而一旦减肥目标达成后,他们可能需要更大的折扣,才愿意参与维持体重的方案。

2. 迫使会员订购超出自身需求的产品

哈佛大学商学院教授克菜顿•克里斯坦森警告说,市场出现破坏式创新,就会对品牌造成风险。

有人能以你3%价格,提供你10%的好处,这就是物超所值的例子。

举例来说,Skype的模式起初独树一帜,当时并没有其他公司提供在线视频通话服务,但是经过一段时间后,谷歌、苹果等公司开始提供免费的在线聊天服务。Skype还是有一些功能比这些新公司要强,但因为对手提供免费服务的选项,导致Skypey用户不断流失。

3. 依据某位狂热分子的错误进行定价

Napster是一家狂热的在线音乐服务商,为人们提供了一个在线分享音乐的平台。但唯一的问题是,这种做法是违法的。最后,Napster 被迫停止了这类分享服务。不过到那个时候,该公司在音乐爱好者眼中已经跟免费下载数字音乐画上了等号。

4. 定价过低或一开始就免费

如果一开始就定价过低,那么人们就习惯了低价交易,以后提高价格时,你就必须为客户提供更加可观的价值,为客户支付更高的会费提供一个合理的理由。

一旦你教导客户他们应该得到一个好价钱,就很难再让他们忘却此事,尤其在利用会员制模式时更是如此。

5. 起初定价过高

虽然降价比涨价要容易,但是如果起初定价过高,一旦未来降价,就很难改变人们对品牌的认知,很难赢回客户。

比如,“在线医疗问答”就是一个很好的构想。与其他平台不同,因为他的答案都是真正的医生,基础问题可以得到免费问答,会员只要每年付99 美元,就能找到全年无休、24小时的医生回答问题。

6. 提供太多选择和折扣

有充分的证据显示,为客户提供三种选择方案的效果最好,方案太多会让人们应付不过来,太少则可能让人找不到合适远择。

但有时候,一旦你开始将客户划分为多个区隔,就会出现多使用状况。光是利用数量、服务和功能制定选择方案,就已经有无数种排列组合,让公司心动地想要提供几百种选择方案。

以移动通信业为例,我们就能大概了解选择过多可能发生的情況。而T-Mobile公司恰恰相反,通过简化服务方案提高了市场占有率,并获得了消费者的信赖。


得益于不可阻挡的社会趋势和不断发展的数字技术,会员经济和会员模式成为新商业可持续发展核心方法之一,而一个清晰透明易被接受,能够盈利且又有很强扩展性的定价体系就尤为重要。

亚马逊prime会员、奈飞会员、茑屋书店T卡、Costco会员、山姆会员…….。这是很长一份背靠会员而盈利的商业体名单。

假如你的会员模式没有盈利,请检查自己的「价格体系」!

本文核心内容来自《会员经济》。

专栏作家

品牌猿,公众号:品牌猿创(ID:brand-yuan),人人都是产品经理专栏作家。新商业生态的窥探者,品牌战略顾问,专注品牌创新与进化。

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