产品上线只是开始，真正的挑战在于让用户用起来。本文深入剖析B端和G端运营的核心难题：如何定义“真正使用”、如何找到关键推动者、如何从第一笔业务跑通闭环。作者结合实战经验，拆解运营与产品的边界，给出可落地的推进策略，帮你避开“开通率很高、使用率很低”的陷阱。

前面写了项目管理、售前、培训和实施，这篇接着聊运营。

运营这个词大家天天说，但真要问运营到底是干什么的，很多人都是话到嘴边呼之欲出，但又说不出个所以然来。

有的运营天天写文章、发贴图、做短视频和直播；有的运营疯狂拉群、发优惠券、搞裂变；还有的运营每天盯着后台，看哪些单位没有填数据，然后开始卑微地一个个打电话。

这些都叫运营，但看着差别其实还挺大的。

所以很多刚做产品的人，对运营的理解也比较模糊。好像产品上线以后，凡是不属于研发的事情，都可以往运营里面塞。

但实际上，运营没那么玄乎。

产品做出来以后，围绕业务目标，让该来的用户进来，让用户完成该做的事情，让已经开始使用的人继续用下去，再把使用过程中暴露的问题带回产品，持续优化，带来更多用户，形成良性循环，这一串事情就是运营。

说白了，运营其实也蛮杂的，不是说固定就干哪些事儿，而是围绕结果干一堆事儿，可能没有固定的范围，但目标是一致的。

内容产品要让用户持续看内容，交易产品要让用户完成下单，支付产品要让用户顺利完成支付动作。为了达到这些结果，写文章是运营，发优惠券是运营，微信立减金是运营、信用卡优惠也是运营。

它不是上线当天发一篇宣传稿，也不是建完一个用户群就结束了。

售前解决的是客户为什么要买，实施解决的是产品怎么交付到客户那里，培训解决的是用户会不会用，运营是一个更持续的环节，用户到底用没用，业务有没有在系统里真正跑起来，并且过一段时间还用不用，用得到底怎么样。

实际工作里，这些事儿当然没办法分得这么清。

实施人员在交付的时候，也会推动用户完成第一笔业务；培训人员讲完以后，也会在群里继续答疑；产品经理发现使用率太低，也还得自己去找客户问原因。

只是每个阶段要解决的主要问题不一样。

尤其是产品和运营，很多时候更难完全分开。

产品经理上线以后看数据、找用户、分析为什么不用，再根据反馈调整产品；运营在跟用户的过程中发现流程有问题，也会参与需求讨论，推动产品修改。

你说这些事情到底算产品，还是算运营？其实很难一刀切。

公司大了，可以把两拨人分开，但事情还是连在一起的。公司没有专门的运营，那产品经理就只能兼着了，所以有个”产运岗“嘛，说的就是这个产运一体的现象。

产品经理和运营关注的事情会有区别，但边界从来没有那么清楚。

提到运营，很多人首先想到的是C端互联网产品。

做内容、做活动、找渠道拉新，再看注册、活跃、留存、转化和召回。用户数量大，进来和离开的门槛都低。今天看到一个广告下载了，觉得不好用，明天就卸载，不带一丝留恋。

所以C端运营通常要从大量用户行为里找规律，做用户画像。用户从哪里来，为什么注册了却没有完成第一次使用，在哪一步流失，做完活动以后留下了多少人，最后有没有付费或者产生交易。

但B端、G端不是那么回事。

一个单位采购了系统，不等于这个单位里的人就会使用；领导在会上要求全面推广，也不等于下面的经办人员第二天就会开始录数据。

B端、G端面对的不是一个个独立用户，而是一个个组织。决定买的人、要求使用的人、实际操作的人和最后看结果的人，经常不是同一拨人。

这里面还会夹着账号、权限、基础数据、内部流程、业务周期和部门协调。一家客户可能只有十几个用户，但把这十几个人真正组织起来，有时候比C端拉来一千个注册用户还麻烦。

具体到B端和G端之间也有差别。

B端客户通常更关心能不能提高效率、降低成本或者增加收入。G端项目除了效率，还会关注管理覆盖、业务合规、数据完整和任务有没有按时完成。

但在运营这件事上，两者有很多相似的地方：都需要进入客户原来的工作流程，都要找到真正推动事情的人，也都不能只看注册和登录。

一个系统上线以后，最尴尬的事情，不是用户说不好用，而是根本没人用。

账号开了，培训做了，操作手册也发了，群里上线第一天热热闹闹。

过几天打开后台一看，除了培训时留下的几条演示数据，基本没什么新东西。

然后大家就开始找原因。

客户说通知已经发下去了，是下面的人不配合；业务说操作员觉得系统麻烦，都不知道要从何下手；产品怀疑是不是入口太深、流程太长；研发一看，系统也没报错呀。

每个人说得好像都有道理。

但是，系统还是没人用。

这个时候，就需要有人把用户真正用起来这件事继续推进下去。

有些公司会有产品运营、用户运营或者客户成功来做；分工没那么细的时候，万能的产品经理又得顶上了。

下面重点说B端和G端。

因为这类产品不是把用户拉进来、注册一个账号就算完了。账号背后还有组织、人员、权限、基础数据和真实业务，任何一项接不上，系统都可能转不起来。

01 先弄清楚，什么才叫真正用起来

做运营之前，先要定义好，这个产品到底怎样才算被使用了。

• 用户登录过，算不算？
• 账号开通过，算不算？
• 系统里有数据，算不算？

你说算吧，那确实算一点；你要严格一点，那也不能直接说明产品已经真正跑起来了。

比如一个劳务派遣监管平台，给几十家企业开了账号，也都登录过。可员工档案一个都没维护，合同没有更新，工资数据没有按期进入系统，监管端看到的还是一片空白。

这些账号可能是你帮人家开的，登录也只能表示人家上来瞄了一眼，不能说明这个系统已经被利用起来了，已经嵌入到了业务流程里。

真正需要关注的是：该使用的企业有没有进来，关键资料有没有准备，第一笔业务有没有跑通，到了下一个业务周期，对方还会不会继续使用。

不同产品的关键动作也不一样。

企业档案系统，可能是完成一批企业建档，并在规定周期内更新经营数据；财务系统，可能是完成初始化以后，真的开始录凭证、结账、出报表；薪酬产品，则可能是员工资料和算薪方案准备好以后，按月完成算薪和代发。

不能所有产品都拿日活、月活当万能的指标。

有些系统本来就是一个月用一次，甚至一个季度才用一次。用户每天登录反而不正常，难道每天都让会计结一次账么？

所以运营指标要跟着业务周期定。

这次应该有多少单位使用，多少单位已经开通，多少单位完成了关键动作，多少数据按期提交，多少问题影响了业务继续往下走，以及到了下个周期，有多少用户不需要再催一遍和教一遍就知道该怎么做。

这些数据不一定一开始就要做成特别复杂看起来特别高大上的运营看板。前期用一张表先跟起来也行。

最怕的是只汇报开通率、登录量，数据看起来好像还不错，但真正该办的事一件没办。

02 找到真正负责推动的人，通知发了不代表事情就动了

B端、G端运营有个很现实的问题：决定上系统的人、负责推广的人和实际操作的人，经常不是一拨人。

领导觉得这个系统很重要，要求全面推广；部门负责人把通知往群里一转；最后真正要录数据、走流程的人，可能当天才知道自己多了一项工作。

你问为什么还没开始用，对方可能连账号是什么都不知道。

所以运营不能只盯着一个人看。

谁能协调各单位，谁负责本部门推进，谁是日常管理员，谁真正操作系统，出了业务规则问题又找谁确认，都要尽量弄清楚。

涉及的单位多，可以请每个单位明确一个对接人。普通操作问题先由他收集，账号、权限和数据准备也由他协助确认。真正影响整体进度的问题，再去找能够协调的人。

当然，有了对接人也不是就完全万事大吉了。

有的人是领导临时指定的，自己对业务并不熟；有的人熟悉业务，但手上事情已经很多了；还有的人只是负责传话，根本没办法要求其他同事配合。

这些情况都是在推进的过程中慢慢观察出来的。

如果连续几次找不到人、资料也没人准备，就不能一直私下追着一个经办人员催。要把哪些单位没动、卡在哪里、已经影响了什么，整理清楚，请客户负责人协调。

不要一棍子打死说下面的人不配合，你毕竟是个外人。

是没收到通知，还是不知道怎么做；是没有账号，还是没有数据；是内部职责没分好，还是大家觉得这套系统只会增加工作量。

原因不一样，处理方式也不一样。

有时候用户不愿意用，不是态度有问题，而是新系统确实让他多干了一份活儿，他心里抵触也正常。

原来一张Excel发过去就结束了，现在要拆成十几个字段录入，还要上传附件、提交审核。系统给领导增加了一个统计入口，却把整理数据的成本都留给了一线。

这种情况，运营再积极，也很难让打工牛马积极起来。

该简化的操作要简化，能自动取数的就自动取数，该由其他部门提供的数据也要找对责任人。实在因为管理要求不能省，就把为什么要填、后面会怎么使用说清楚。

03 别一上来推所有功能，先完成第一件真实业务

运营刚开始的时候，很容易着急。

既然系统已经上线了，那所有模块都赶紧用起来，账号全部开完，数据一次性填齐，最好下周就能在领导汇报里看到完整成果。

理想很美好，现实很骨感。

一个新系统里有组织、人员、合同、薪酬、报表一堆模块。用户刚登进去，连自己负责哪部分都没弄清楚，就收到一张几十项的任务清单，第一反应很可能就是摆烂，毁灭吧。

然后就没有然后了。

我的建议是，先结合最近要发生的一件真实业务，把最需要的资料和流程跑起来。

比如劳务派遣系统准备开始使用，可以结合下一次实际发薪，先选几家情况有代表性的企业，维护必要的员工资料和薪酬数据，完整走完一个批次。

合同、发票、监管报表等其他内容，再根据业务安排逐步接进来。

这里选试点也有点讲究。

不能专门挑一家人员最齐、数据最好、又特别配合的企业，顺利做完以后就认为所有企业都能照着复制。

实际推广的时候，总会碰到有人兼职、资料不全、历史数据混乱、分工也没那么清楚的单位。试点最好能覆盖一两种主要情况，问题早点暴露，后面才知道怎么处理。

第一件真实业务还要让不同的人看见结果。

操作人员知道自己提交成功了，负责人能看到哪些单位已经完成，管理者能够看到汇总结果。有录入、有流转，也有结果，这件事才算闭环。

如果用户辛辛苦苦填完，后面没人看、没人处理，下一次他自然会问：我填这个干什么？

操作指引和提醒也要贴着业务时间发。

上个月刚培训完，这个月真正开始填报的时候，大部分人忘了很正常。到了要操作的前几天，再把入口、截止时间、需要准备的材料和常见问题发一遍，比提前一个月扔一份一百页的手册有用。

版本有变化，也别只发一句”系统已完成若干功能优化”。

跟谁有关，改了哪里，原来怎么做，现在怎么做，要不要补处理以前的数据，说清楚。跟当前用户没关系的内容，就不用强迫所有人一起学习。

04 看数据的时候，要看用户到底卡在哪一步

运营肯定要看数据，但不能只盯着一个使用率。

假设应该有100家单位填报，目前完成了60家，完成率是60%。这个数字能说明进度，但解决不了剩下40家为什么没完成。

可以再往下拆一下。

有多少还没开通，有多少已经登录但没有开始，有多少数据填了一半，有多少已经提交但被退回，还有多少每个月都要催到最后一天。

拆到这一步，才知道接下来应该做什么。

没开通的，先解决人员和账号；已经开通但没开始的，看看是不是不知道任务，或者资料还没准备；反复退回的，检查填写口径和系统提示；每次都卡在同一步的，则要看看产品本身是不是有问题。

企业档案这类产品还会碰到周期问题。

企业基础信息可能一年更新一次，产值、税收、用电、外贸或者投资数据却要按月维护。同一家企业、同一个月份的数据重复导入时，是新增一条，还是覆盖原来的数据，也得有明确规则。

运营跟进的时候，同样要区分数据没有填和数据确实为零。

一个月没有开票，跟这个月的开票数据还没人维护，不是一回事；企业没有新增员工，跟员工数据没有同步，也不是一回事。

如果全都在报表里显示成0，看起来好像也没啥问题，就是0嘛，但实际可能是，这个模块压根就没有被用起来，数据是假的。

另外，不要只找那些积极使用的人聊。

积极用户愿意说，也比较好联系，但最值得搞清楚的，往往是那些开了账号却一直没动、用过一次就停了的人。

数据可以告诉你用户停在哪一步，却不一定能告诉你为什么停。

挑几家不同状态的单位问一问，有时候答案很简单：负责的人离职了、资料还在另一个部门、这个月根本没有这类业务，或者原来的线下流程还没有停，大家觉得没必要录两遍。

这些事情靠后台数据猜是肯定猜不出来的。

05 收到反馈以后，分门别类，选择性接收

系统开始推广以后，反馈一般会突然变多。

群里有人说登不上，有人说看不到数据，有人觉得流程麻烦，还有人顺手提出能不能再加一张报表。

产品经理自己做运营的时候，经常容易走两个极端。

一种是用户说什么都记成需求，攒了一大堆回来找研发；另一种是觉得用户刚开始不熟悉，什么问题都先归结为不会操作。

都不太靠谱。

先判断它到底是什么问题。

账号没开、权限没配好，属于运营和配置问题；页面报错、数据保存失败，可能是程序问题；业务规则本身没确定，要找业务负责人；现有流程确实覆盖不了的，再进入产品需求评估。

我之前整理一款财务产品的反馈的时候，各个群里的问题一堆，还特别杂。

有税务接入、结转、出入库和往来单位这些能力问题，也有快捷操作、凭证审核和报表展示这些体验问题，还有一些依赖外部系统，或者受到财务规范限制。

如果用户提什么就排什么，我们整个项目组可能会被拖死。

所以反馈至少要记录几个信息：谁在什么情况下遇到的，影响了什么业务，是一个人碰到还是很多人都会碰到，现在有没有替代办法，以及最后准备怎么处理。

处理结果也别只分成做和不做。

已经上线、正在处理、需要继续验证、暂时不支持，都需要说清楚。暂时不做的，记录一下原因和什么情况下会重新评估。

用户提了意见以后，也要有回复。

不一定每一条都满足，但至少让对方知道问题已经被理解，当前能怎么处理，后面有没有安排。

不然运营天天让用户多反馈，用户认真说了半天，最后石沉大海。再过一段时间，就只剩下你在群里自说自话。

反过来，有些问题如果反复出现，也不能一直靠运营解释。

每次开通都卡在同一步，每批用户都看不懂同一个状态，每个月都有人把同一份模板填错，那就应该带回产品里思考，能不能通过默认配置、校验、提示或者工具解决。

运营的价值，不只是一股脑接收问题，还要努力让同一个问题以后少出现几次。

06 运营要持续，但切忌一直替用户干活

B端、G端产品的运营，很多时候是有节奏的。

每月什么时候填报，什么时候核对，逾期以后谁跟进；合同到期之前多久提醒，提醒以后由谁续签；产品版本更新后，哪些单位要补做配置，哪些用户需要重新说明。

这些固定动作最好慢慢形成安排。

比如填报开始前提醒需要准备什么，期间看哪些单位还没动，截止后整理缺失和异常情况。出了问题知道找谁，改完以后知道怎么验证。

否则每个月都像第一次推广一样，重新拉名单、重新找人、重新解释，运营自己先累死了。

但运营得持续做下去，不代表用户的工作长期都由运营人员来做。

刚开始可以帮忙开通、整理一批资料、陪着完成第一次业务。后面还是要让客户内部的管理员和实际操作人员接起来。

如果每个月都是你催、你收表、你整理、你导入，用户只负责把文件往群里一扔，那这套系统离开你就转不动，你只是把人家原来的工作交到了你这边，那你们卖的就不是产品，是纯人力了。

当然，如果项目本来就购买了长期代运营服务，那就按合同安排人员和成本。怕的是前面没有这项服务，做着做着，所有人都默认反正你会处理。

还有一条边界也要认清：运营可以帮助一个有价值的产品降低使用门槛，却救不了一个原本就没有需求的产品。

我们以前调研过不少小微企业。很多企业人员很少，管理也很扁平，有事情打个电话或者当面说就解决了，有些甚至没有专职财务人员。

对这种企业来说，多上一套系统，未必是在降本增效，也可能只是多了一项录入工作。

如果用户本来就没有这类业务，或者现有方式已经足够简单，天天提醒登录、送点权益、再做几个新功能，都不一定有用。

这个时候该重新判断目标客户、使用场景和产品价值，不能把所有问题都推给运营，说推广力度还不够。

07 最后再说两句C端运营

C端运营具体怎么做，完全展开又是另外一篇文章了。

但产品经理做C端运营，也不能只停在发内容、做活动和买流量上。

活动带来了多少注册用户，其中多少人完成了第一次关键操作，几天以后还有多少人回来，最后有没有付费或者产生交易，这就是一条顺着往下去的线。

比如发了一批优惠券，注册量一下上去了，看起来挺热闹。但用户领完券没有下单，或者只买了一次就再也没回来，那问题就不一定是活动力度不够。

可能是使用门槛高，可能是商品和服务不合适，也可能是产品本来就没有给用户一个继续回来的理由。

C端用户多，行为发生得快，很多问题可以通过数据很快看到。B端、G端用户少，一个单位背后又牵着很多角色，往往还要钻进具体业务里，一个环节一个环节地找。

工作方式不一样，但运营最后都得回答几个问题：用户为什么来，来了以后做了什么，为什么愿意继续留下。

如果一个B端、G端系统每到填报期都要挨个@，停催一天，数据就停一天；一个C端产品只要停止投放，新增和活跃马上就掉下去，那至少说明产品还没有形成稳定的使用习惯。

这时候继续加人、加活动、加提醒，短期可能把数字做好看，但问题并没有真正解决。投进去的钱就像打了个水漂，只荡起一点涟漪就沉底了。

产品经理做运营，最大的价值也在这里。

它会逼着你离开需求文档，去看用户到底有没有按照我们设想的方式使用产品。以前认为很重要的功能，可能根本没人点；会上都说没问题的流程，真正执行时可能处处卡住；用户嘴上说这个功能不错，到了下个月还是继续用原来的Excel。

这些东西，光看需求评审和上线报告是看不出来的。

前面写的售前、实施、培训和这篇运营，看起来都不是传统意义上的产品本职工作，但它们其实把产品的前后过程连了起来。

售前让我们知道客户为什么愿意买，实施和培训让我们看到产品能不能交付、用户会不会用，运营则继续验证，产品是不是真的进入了用户的日常工作。

所以产品经理不一定要长期承担所有运营工作，但不能完全不懂运营，更不能觉得产品上线以后，后面的使用结果就跟自己没关系了。

一个功能开发上线，只能说明我们把它做出来了。用户愿意用、能够持续用，用完以后事情确实变得更顺，这个产品才算真正落了地。

要不怎么说产品经理是最接近CEO的岗位呢，什么你都得管点儿呀。