企业采购系统的升级(三)

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编辑导语:对于企业采购来说,价格最优≠成本最优,成本主要由设计决定,企业应该优化自身的设计。在这篇文章里,作者主要从成本方面对采购3.0阶段进行了分析,感兴趣的小伙伴们一起来看一下吧。

一、战略采购,协同降本

价格最优≠成本最优,采购3.0阶段,企业发现价格只是成本的冰山一角,企业从追求价格最优转变为追求总成本最优,而成本主要由设计决定,企业需要优化自身的设计。

举个例子:请朋友吃顿饭,如果非要点龙虾,而且指明了产地,那么商务上降价的空间是非常有限的,商务降价比例通常为5%~10%,因为这就是供应商的利润空间。

与其思考怎么能以更低价格买到龙虾,倒不如思考如何优化菜品结构来降低成本。企业关注焦点从外部转向内部,对复杂的品类、不合理的设计、过高的技术标准进行优化;从被动的后期管理转变为更加积极主动的前期设计优化;从关注价格最低上升到关注成本最优。

那么“价格”和“成本”到底有什么联系与区别呢?如果把成本比作海洋的冰山,价格就是成本这座冰山露在水平面的部分,而水平面下还有相当一部分不太好计算但又实实在在存在的成本。

企业开会发现没有白板笔而要紧急采购(大家可以把白板笔当作生产需要的备品备件或工具类物资),市场上一支白板笔是2元,这个称为价格。

但买笔,得由内部需求单位提出申请,领导审批到采购执行,再到入库报销、笔的使用、耗材、维修、废弃处理一系列过程。

这些行为有的可以直接以货币形式表示;有的可以按所耗费工时的工资成本表示;还有一些是机会成本,即如果不做这个,做另外一个活动所产生的收益。

如果一个采购员每月3000元工资,部门领导6000元工资,司机2000元工资,我们可以用下表来算算采购这支白板笔所发生的时间及相关费用。

采购过程时间花费及费用统计:

在这个案例中,为买这支笔支付的2元,是价格;而公司在整个过程中一共花了118元,是成本。

采购2.0阶段最大的问题是盯着这2元,反复比较哪家更便宜,而对2元背后支出的116元视而不见。采购要想把这2元采购价格降下来,是很有难度且容易牺牲质量的,而要降低这116元的过程成本,是完全可行的。

成本与价格,就像选择人生伴侣时相貌与人品的关系,不要只看相貌,更要看人品。采购3.0阶段,企业不一定要降价,但要降成本。

二、面向未来,长期规划,做战略采购采购

1.0、2.0阶段都属于交易型采购,这个层次关注战术多一些,忽略了采购的战略作用,忽视了采购对长期竞争优势的影响。采购3.0实施的战略采购与交易型采购的主要区别有以下3点。

1. 站得更高

“战略采购”是企业发展中采购业务层和企业战略之间的桥梁。战略采购在满足企业当下需求的同时更关注企业发展的未来,3.0阶段的战略采购能把自身的发展与公司的战略进行融合,不单是考虑自己部门业务层级的事情,更多是关注企业发展的需求和企业战略的需求,在实践中站在供应链和企业的高度,助力企业发展。

2. 有大局观

“战略采购”不只是考虑采购的战术问题,更要考虑如何有力地对接与支撑公司战略,有大局观。能将企业放在整个行业中进行考虑,出发点不再是采购部一个部门或采购员一个人,而是整个公司,或者整个供应链。通过整体考虑、整体规划,帮助企业提升供应链的竞争力。

3. 有前瞻性

采购在3.0阶段不再是四处救火,天天处理紧急问题的交易采购,而是基于竞争优势与客户满意对采购系统、供应商资源进行长期规划,提前布局,通过资源整合和前瞻性的规划帮助企业提高业务质量。

三、实施跨部门协同在采购系统层级

采购3.0阶段的企业意识到推行战略采购,降低成本,只靠采购部一个部门是无法实现的,必须实行跨部门的沟通。

企业一大,由于考核、文化、管理者的个性等多种原因,部门之间往往容易形成“部门”墙,各部门只关注自己部门的绩效,无人从系统上对总成本负责,反应缓慢,内耗严重。企业内研发决定品类、规格,生产部门影响收货、验收,这些都对成本和供应商有很大的影响。

企业认识到采购与研发、生产等部门之间需要达成战略共识,以系统观、大局观为指导原则进行高效协同,才能产生好的效果。

GE前CEO杰克·韦尔奇有一个形象的比喻:“一栋建筑物有墙壁和地板,墙壁分开了职务,地板则区分了层级,而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”企业在采购3.0阶段,必须进行“拆墙”活动,从靠采购部一个部门背降本指标,到跨部门协作,各部门协同实施战略采购与降低成本活动。

四、采购3.0实施路径

推行战略采购,就要对供应商资源进行分析、分类、整合及优化,使供应商资源能与企业战略发展匹配。

在降本环节,企业对内部的不合理品类进行整合优化,通过推行标准化、通用化(以下简称标通化),使供应物料品类减少,生产复杂程度降低,单一物料需求倍增,供方生产成本下降、质量上升。供应链的复杂度也随之降低。

在标通化后期,企业对内部规格与标准进行优化,包括对老产品进行VA(价值分析)及对新产品进行VE(价值工程),从而给企业带来更多的利润与竞争力。推行战略采购,实施供应商分类与规划、标通化、VE/VA,都需要企业高管层、研发、质量、生产等各部门进行跨部门协作。

这些活动加重了其他部门尤其是研发部的工作负担,如果企业缺乏有效的配套激励措施,各个部门KPI无关联性,那么推行跨部门协作就会非常困难。所以,企业高层应对跨部门协作高度重视,并配套有效的激励政策与考核制度,而采购部也应多进行跨部门访谈与沟通,并利用QC小组等进行专项活动改善。

 

本文由@山人小道 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 催更4.0,哈哈哈

    来自云南 回复