供应链平台的数字化转型正面临前所未有的挑战。当信息差红利消失、价格内卷成为常态，纯线上撮合模式已难以为继。本文通过半年实战复盘，深度剖析B2B撮合平台的价值重构路径——从账期、履约到服务的硬核升级，揭示线下运营与关键供应商背靠背合作的破局之道，为深陷转型困境的供应链从业者提供实战思考。

又做了半年供应链。到了年底，对自己的业务做一些总结。

这半年我们在做什么？简单直白来说，做的最多的还是交易撮合，只不过从纯线上的模式，转为引入了销售，开始从线下客情和服务切入。

我们到底在数字化供应链这条路上走了多远，做的怎么样，我们目前在做的“信息撮合供应链平台”还是一个靠谱的商业模式吗，以及在这样的情况下，我们怎么做2B业务，怎么做2B撮合业务，怎么服务广大的用户？

我们要基于交易做数字化

交易在前，数字化在后。这其实是一道选择题。市面上有公司从交易平台起家，后续转为专业的供应链平台，比如1688、京东等。也有从数字化解决方案着手，逐步完善自己的供给体系，比如商越科技等。

公司战略一直喊着，要基于交易做数字化，重点命题在于怎么做好交易？平台的价值直接决定了平台的规模，同样的，平台提供的价值也会限制平台的规模，怎么理解？

单纯的信息撮合，在还存在信息差、人民群众日益增长的物质文化需求与当时社会生产力相对落后的零零年前后，通过互联网能极大提升信息撮合效率，实现信息平权，实现赚取差价的钱。而现在，信息的获取已经非常简单，几乎没有了信息鸿沟，整个生产环境演变到了供大于求，价格持续内卷，C端的价格不断在触及B端的底线，叠加百亿补贴、国补等活动，不少商品甚至出现了倒挂。这时候依然一股脑做信息撮合平台，平台是提供不了任何价值的。

换句话说，没有找不到的货源，也没有找不到的价格，同样单纯的信息撮合极其容易飞单。只做交易撮合，就是不断的再给别人做嫁妆，看似红火热闹，忙忙碌碌，实则最后一地鸡毛。并且从经营上来说，赚取的差价完全不够覆盖人力成本——特别是B类撮合平台，毛利就几个点，但是人员成本却是毛利的几倍——做的越大，亏损越大，一般投入做不了几年就得倒闭，商业模式不成立。

B类平台的价值，体现在哪里，依照目前B类平台以及小微国内贸易型企业的经营特点，更多的价值生长在：账期、履约、服务。——价格到不一定是核心劣势（因为市场上的价格已经足够卷，价格离谱的商家已经逐渐被自然淘汰）

以上任何一个领域的投入都是巨量级，而要在这样的时代下，真正杀出重围，提供价值，这些投入又必不可少，否则就是无意义的投入，以及被替代的风险极大。

而我们就是在这样的背景下，介入到了供应链平台建设，并从线上运营转为线下运营——线上营销到线下客情维护与用户拓展。——没有考虑后续的投入究竟有多大，先一股脑的做了交易撮合平台。

我们需要背靠背的供应商

在业务推进过程中，我们才发现，账期、履约、服务的重要性——并且在这个层面公司的投入几乎为0——这就是很拧巴的一件事。我们要怎么办？如果公司层面不提供，外部是否有商家可以提供？那谁可以找到这些商家？

这是一个很严峻的事情，即公司如果不投入，那这个业务就是走向死亡，只不过是时间长短的问题。如果要继续做这个业务，只能靠自己——找到对的人，找到能背靠背的供应商——这一步我们还是相对幸运的，通过关键人找到了几个关键品牌：销量大，客单价高。不过依然没有解决账期的问题。这也是后续我们在拓展买家的时候遇到的一个相对比较棘手的问题，还好，不算非常大。

通过这几家相对比较优质的供应商，我们在体量不大的时候，获得了比较好的价格，算是解决了燃眉之急。从我个人的印象来说，逐步从与供给的供应商毫无掌控力，到有了比较好的合作空间。对于下游推广、获客、转化来说，我们通过“价格”这个直观的竞争力，逐步打开了市场。——关键员工、关键品牌，背靠背的合作，帮助我们初步解决了在初始阶段的“鸡和蛋的问题”。

线上运营是个好路径吗？

我们有几年时间，一直在尝试线上营销、转化。前文也有提及，我们在终端是有个交易的场的。所以希望通过前端的场，把供应商的采购需求转化至供应链。举个简单的例子，今天我先有淘宝平台，然后依赖淘宝搭建一个1688——这样可能好理解一点。

前几年的失败，到不是说线上运营这个执行路径不行，核心关键是在于战略方向——我现在回头来想，其实是有点理解这个方向的，不能说错，只是没有把钱花在刀刃上，亦或是说外行人在指导内行人做事情。

看看之前我们是怎么做的：

交易侧：基于通用的用户转化漏斗，从曝光-注册-浏览-加购-支付，对用户进行转化——只要曝光足够多，就能转化用户。基建侧：大力推进数字化供应链，完善ERP、OMS、CMS等系统建设，尝试打通前端交易场的供应商与供应链供应商的物流、商流、资金流。

通过水面以上的交易+水面一下的基建，形成一个生态闭环，除了交易闭环，还能联动品牌共建自己这个生态的特殊渠道，一旦护城墙建立，里面的商业化空间巨大。

梦想总是美好的，现实总是残忍的。

在执行这条路径的时候，我们遇到了一个非常现实的问题：我们对贸易商提供的核心价值是什么？

货物，现在供大于求，极度内卷，没有找不到的货。价格上也类似，没有最低价，只有更低价，就看你能不能找得到更低价；资金：没有资金介入，不具备线下账期优势；履约：没有仓，依赖传统的一件代发；更残酷的是飞单，撮合一次，下次直接飞单——不断为了别人在做嫁衣——没有核心价值，无法绑定买家持续在平台下单。

基于上面的劣势，如果平台交易起不来，生态无法闭环，无论哪一侧的供应商，都没有理由来配合平台做基础建设，本身这里面就有庞大的成本投入。

线下拓客怎么样？

既然线上有这么多问题，那通过线下的方式建联、拓客怎么样？线下，堆人，去解决这些问题，是否能保住部分交易？

因为在线上运营的过程中，除了上面大的方向的问题之外，还有一些细节问题也一直无法解决，导致订单和用户流失，比如平台上的im消息无人回复，平台上的挂价非实际可成交的价格而是品牌控渠控价要求的价格，下单支付失败等。

当时，基于尝试的态度，申请了一笔预算，招募了一些销售，主要的工作职责就是通过线下的方式拜访客户，并且通过人肉的方式参与客户需求的询价和报价服务，并且为客户提供整体的售前、售中和售后保障，确保在基础的交易链路中遇到问题有人可以第一时间介入解决，这是我们做的第一步，被动式解决问题。在跑了一两个月之后，我们发现，通过人肉方式解决体验卡点，一个月的交易能持平半年的交易额，这给了我们极大的信心。

从积极的一面来看，这次尝试，算是有了阶段性的成果。但是同样给我们带来了一定的困扰：我们陷入到了无休止的长尾品牌、商品的补充中，耗费了大量的招商精力（并且由于体量小，也没有好的价格），同时也给团队协作带来了不稳定因素。

于是我们开始规划，是否能聚焦品类、品牌，做优势商品主动推荐？

尝试聚焦，但是效果不明显

如何避免把过多的时间和精力耗费到长尾品牌和商品中？我当时想着，是否能把我们的销售聚焦到部分优势品牌，通过优势品牌筛选客户以及是否能让买家替换相关产品到我们的优势品牌。

实际推进的过程中，发现了我们的客群天然的排斥感以及在当前业务进度下的不适配。大致原因是，一个我们的买家的需求，更多的是通过自己的终端客户的需求而来，如果要说服我们的买家更换品牌型号，同时需要说服终端客户更改，链路过长，且一般终端客户不会更换（终端企业通过流程报备了相关品牌型号，更换需要重新走流程，动力不大）。其次是，当前阶段，整体交易不高，任何一个需求对于平台或者销售同学来说都比较重要——我们还没到挑客户或者挑需求的阶段。最后，目前我们的销售更多集中于询报价（前文说过，平台一直没有解决怎么把合适的价格透传给合适的客户的问题），每一笔订单都通过询报价成交，对于为什么要推荐新的品牌/型号对于销售的专业度有非常大的要求，而这一点，我们还不具备。

虽然尝试不够成功，但从我个人的角度来看，以及对销售团队的要求来说，我们依然要持续不断的提升自身的专业度，这个专业度可以聚焦在一个或者几个品牌/行业，形成买家对平台有效的心智。

再次回到原点思考问题

这段时间我们思考了很多，也尝试了很多。如果按照纯理想化的角度来看待这个事情，破局之路是比较直接的。但是基于公司的投入和业务发展的现状，合理的破局点可能不会显得那么“性感”——依然是一个精细化推进的过程。

几个角度来考虑这个事情，回到前文，大方向依然是基于交易的数字化供应链，形成自己生态内的闭环，最终服务全社会。那么如果是基于交易，首先，怎么把交易做起来然后顺便把能力也搭建起来——这里有个点非常重要：做好交易，搭建能力，是一个跑通商业模式的过程，跑通商业模式就意味着亏损收窄，产生盈利。

我们需要回到原点思考，在做这个业务的时候，我们究竟是要规模还是要利润。这个问题之前有跟一号位沟通过，给到的答复是全都要。不过随着业务的推进，更多的指标逐渐都落在了“盈亏平衡”，即在保证一定规模的情况下，做好利润。

有了逐渐明确的目标，我们的方向也逐渐清晰，当然还是基于公司几乎没有投入的情况下。或者矫正一下，没有投入在服务、履约、资金等核心领域的情况下。——这里提一下，后文不赘述，即好几年把钱花在了“人”和“天花乱坠的空中楼阁”上，导致了比较大的支出，我们接下来的业务规划中，如果要做利润，同时也要把人力成本考虑进去，实现的是净利，而非毛利。

究竟要怎么破局？

谈破局很大，因为很多事情也还没有验证成功，只能说我们接下来的一些尝试的方向和一些成功的可能性。

要做利润，要么有极大的规模，在规模效应下形成有效的商业模式，获得可观的收入。一般做平台类型的企业基本上是这个套路，比较典型也是耳熟能详的比如1688等，既可以抽佣金，也能够卖身份、流量等，多种商业化模式维持平台的可持续运转。要么就碰终端，提升毛利空间，做供应链，在内卷环境下，中间每增加一个环节，就是利润的损失，本身就几个点的毛利，承担不起更多的层级分取利润。

于是，我们未来可能会涉及到几个比较大的方向。

1、不再单一退守至撮合平台，依赖佣金模式获得收入，我们需要介入到终端需求，通过平台自身的整合能力以及背靠背的商家，通过统一的公司资质对外提供集中供货服务，以此聚焦优势品类与提升毛利率。

2、与相关社会化公司深度绑定合作，利用其经过验证的货盘资源，仓储、履约以及资金实力，形成利益共同体，为生态内以及社会化买家提供稳定、高效的供应链服务。

3、聚焦优势品牌、品类，不排除与深度绑定的合作公司共同成为部分头部品牌的核心代理，深度参与品牌市场建设与销售

4、基于以上，搭建和完善自有的数字化供应链平台以及仓储履约体系，绑定上下游“商流、物流、信息流”，进而影响相关方资金流。

总结

冰冻三尺非一日之寒，滴水石穿非一日之功。上面描述的问题、做的实践、规划的方向，都在不断消耗着组织的耐心，或者说在消耗着真金白银。

从顶层视角看业务，从人性的局限性看业务的发展。在拧巴中找到最优解。至少比直接创业好的一点是，这个台子，公司是给你搭起来了。