起点：需求分析师与交互设计师各自独立，需求分析与原型设计分离。

需求分析师负责需求分析，完成需求评审后提交给交互设计师，由后者进行原型设计，然后进行原型评审。这种方式适合于比较传统的业务系统设计，即基于“单证+流程+规则”构建的传统业务系统，需求分析师非常熟悉这样的系统，基本上都是业务部门提出需求，需求分析师进行需求转换，形成需求方案。交互设计师基于需求方案进行原型设计。双方各自在自己的领域里面，相安无事。

刚开始的时候，还能够运转正常，但逐渐发现了其中存在的弊病：

1. 岗位不断细化，软件研发流程更加复杂，但没有人能对整个流程负责，就出现了“铁路警察、各管一段”的局面。由于需求分析师认为原型设计是交互设计师的事情，并没有对原型进行严格把关，而交互设计师对于业务理解不深刻，往往局限于界面美观，就导致需求和设计两张皮的情况出现。无法很好地体现业务需求和用户需求。
2. 需求分析的领域逐步扩展，除了接受业务部门需求，还需要从无到有设计产品，并且要注重用户体验。这时候传统需求分析师就无法胜任如此复杂的任务，团队必须进行转型才能应用新形势的需要。需求分析师和交互设计师之间的空隙必须要弥合。

那么有两种办法：一种是需求分析师向产品经理转型，去掌握各种新技能，拓展自己的工作范围。但在业务需求数量多、工期紧的情况下，需求分析师缺乏时间和动力来完成转型。那么就剩下另外一条路：交互设计师来完成一些产品经理的工作，成为偏产品的交互设计师，有一种说法称之为“产品经理型设计师”。

第一次升级：需求分析师与产品经理型设计师配合，后者辅助前者实现产品从无到有、从有到优。

设计师的工作范围向前扩展，进入到产品经理的领域，帮助传统需求分析师完成产品设计工作。从之前的“画原型的”发展到接触用户、了解业务，帮助需求分析师开展用户研究工作、竞品分析工作（市场调查）、数据分析工作等等。这样，设计师就成长为产品经理型设计师，设计师的含金量大大提高。

可以认为在产品设计阶段，存在这样的公式：

产品经理+设计师 = 需求分析师+产品经理型设计师 > 需求分析师+设计师

设计师扩展自己的工作范围，开阔自己的眼界，也获得了更多的成长的机会。我一直强调，每一个岗位的人，在不断努力完成本职工作、提高自己专业性的同时，要注意抬头看天，关注与自己相关的工作，不把自己的视野局限在一个有限的范围。只有不断努力尝试和深入思考，才可能突破自己、提升自己，获得更为广阔的空间。

很早以前我听说过两个例子：一是有一个人对银行的每个岗位的工作都掌握的很好，不到40岁就被提升为副行长；二是一个有创业想法的人，不断去应聘不同的职位，了解一个公司是怎么运作的。这两个例子告诉我们，横向扩展有助于打通思路，形成更加全面有机的认识。为什么说产品经理就是未来的CEO，就是因为产品经理看起来好像是打杂的，却因其跨学科、跨环节，了解和掌握了产品运作甚至企业运作的奥妙。4级的产品经理很多都是企业的CEO了。

而设计师向产品经理型设计师转型，是其职业生涯中非常重要的一步，再往前就是产品经理了。

第二次升级：从专业线管理转向项目线管理，需求分析师与产品经理型设计师组成拍档

前面说过，需求分析师与产品经理型设计师作为上下游的关系，如果相互之间分得太清，没有紧密的联系，容易导致组织松散、项目进度拖延。为了进一步提高产品设计阶段的工作效率，我们采取了在保持专业线管理的同时加强项目线管理的办法。也就是说，由需求分析师和产品经理型设计师组成相对固定的项目组，共同完成一类产品的设计。

在这样的项目组中，对双方角色有如下的约定：

1. 产品团队中每两名需求分析师组成需求组，共同负责一个产品线，其中一名为需求组长。
2. 一名产品经理型设计师对口两名需求分析师。
3. 需求组长负责代表需求组协调安排设计师的任务，双方共同制定计划，需求组长跟踪设计师工作进展。以上是项目线管理内容。
4. 设计团队负责设计师的专业线管理，包括专业交流、设计评审，并管理其日常工作。
5. 需求分析师向设计师讲解业务，并从产品角度对设计师的各项工作成果负责。
6. 需求分析师了解用户研究和交互设计知识技能。
7. 产品经理型设计师对外代表设计团队，负责协调设计团队内UE、UI和前端相关工作的协调。

结语

这三种模式其实代表了我们一直以来的探索实践，也许并不完美，因为我们才刚上路呢：）

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