产品经理的决定性价值到底是什么，哪些事情变得重要了，哪些事情需要更花时间去沉淀打磨，产品经理的能力模型发生了什么变化？

未来需要什么产品经理

从硅谷的产品经理职责，看产品经理的发展趋势

曾几何时，我们认为的产品经理，是产品的全线负责人，负责制定产品的功能要求、产品运营和用户增长；负责制定产品线的蓝图和策略；通过自身魅力影响他人，而不是直接管理他人。

我们会发现，产品经理的发展趋势是这样的：

• 更专业化：产品经理需要在特定领域内积累更多的专业知识，掌握更多的工具和技能，例如数据分析、用户研究等。
• 更综合化：产品经理需要不断扩展自己的视野，了解更多与产品相关的领域，例如市场营销、商业模式、技术等，从而更好地协调团队，促进产品的成功。
• 更注重用户体验：用户体验已经成为产品经理的核心关注点之一，产品经理需要深入了解用户需求，不断优化产品功能和界面，提高用户满意度。
• 更注重数据驱动：数据已经成为产品决策的重要依据，产品经理需要具备数据分析能力，能够利用数据来验证假设、优化产品，提高产品的商业价值。
• 更注重商业化：产品经理需要具备商业思维，了解市场需求和竞争状况，掌握商业模式和营销策略，从而更好地推动产品的商业化进程，实现商业成功。

而普通产品经理，大部分的工作内容聚焦于追求解决用户痛点，或者改善用户体验。

随着互联网进入下半场，时代变革带来的产业互联网化的要求，要求产品经理只有在加深对行业的理解，以及对商业的理解基础上，才能解决用户痛点，才能提升用户的服务体验，这意味着行业化和商业化，是很多互联网行业岗位发展的必然趋势。

这时需要产品经理不仅有能力设计拆解产品功能和服务流程，还有对产品的商业化和产品文化等，都有成熟思考能力。换句话说，只专注于产品设计的产品经理，又无法做到出类拔萃的，一定会被彻底淘汰。

产品经理的决定性价值

所以，未来的各种行业，商业化产品经理非常稀缺，而产品经理的决定性价值，是稀缺性而非经验。

商业化产品经理不是只负责商业化，而是在整个规划设计中，都能以满足用户需求，实现持续的商业变现作为设计的唯一目的，这个目的会使这类产品经理，在产品布局和规划时更有方向感和耐心。

因为大多数行业形势瞬息万变，需要产品经理们能适应快节奏的规划设计工作。并且能在极短周期内交付过得去的产品，这里的衡量标准，要么是能验证商业模式，要么能直接开始挣钱。

想要在一个行业中以一个产品经理的身份立足，除了对本行业有深耕的勇气和耐心，还需要有跨行业的视角，只有观察到更多更广的视野，才能对当前行业的走势有预判，设计的产品和服务更能满足用户与市场的需求。

需要有产品从零到一，从一到十的经验或认知，能亲历多个野生产品最好，如果没有这个机会，要多和其他产品经理走走聊聊，让自己对一件事从无到有的认知更清晰。同时，多花些时间在了解产品周边岗位的技能和知识上，例如设计、交互、营销、运营、研发、运维、测试等等，尽可能成为各个领域的半个专家，能听懂对方的专业术语，也能以专业的行内话与对方沟通，以获取最准确的信息，方便自己评估包括时间、技术在内的各项成本，让自己很清楚的知道，办成这件事有多大困难，谁有能力在某个环节上帮你办成这件事。

具备更多的技能，能对产品实现过程和程度有更清晰的认知，也知道办成这件事会有多大困难。

以上的能力，抛开天赋，其他只有通过长期强化，刻意训练才能获得。

所以，总结一下，将来一段时间内需要的商业化产品经理的特征是：

1. 适应快节奏，短周期
2. 拥有全视野，能理解行业变革，产品布局和规划时有方向
3. 具备多技能，熟悉各个环节，能掌控全局，知道实现的难度

由此可见，对于商业化产品经理而言，对软件使用熟练度要求不再是唯一的要求，因为产品研发流程和软件工具是产品经理基本功，初级能力需要内化为自然技能。

哪些能力，变得重要了

理解用户，以及理解和关注用户价值

真正做到以用户为中心去思考，我记得以前梁宁曾提到过，作为产品人，不知道如何开展工作时，只需认准一条，那就是用户价值驱动。

我们的设计目的，是以用户达到某项目的而提供服务，思考提供怎样一种服务让用户需求满足和满意。而不是想着我要做出什么东西或者我有什么东西，然后千方百计卖出去。

理解了用户，理解了用户需求和用户价值，才能识别用户典型场景中的撬动点，准确定义产品。

才能不恐慌不焦虑，不跟着竞争对手的风吹草动随波逐流。

思考的习惯，以及刻意锻炼系统思考能力

产品经理，如果条件允许，尽可能保证每天有一半时间在完整思考，随时捕捉因为深度思考带来的思维火花。

思考未成为潜意识习惯之前，日报其实是必不可少的一个刻意锻炼环节，日报中不要因为偷懒只是单纯罗列事项，更重要的是将每天对业务和产品的思考过程记录在案，并尽可能配以思考结论以供周月回顾，进一步形成复盘的习惯和能力。

不要把思考仅仅视为目的，没有达成结论的思考，只要具备一定的深度，也对产品和业务有积极的影响，很多业务创新点或者第二增长曲线，就来自于深度思考的衍生品。同时，思考本身作为一种行动，也需要计划和复盘，才能让有限的思考力得到最大化的利用。

思考问题时，不能只看表象，只看因果，还需要关注相关性，关注时延对业务的影响。当每一个开放性的问题，在穷举条件之后，最终能形成逻辑成立的思闭环，就是系统思考。系统思考能让人对产品和业务有深层次的认知，知道成功与否互相之间的关联是什么，该怎么趋利避害，实现业务增长。

关注商业本质，关注数据指标

能尽快看清行业的发展趋势和商业模式。对商业目标能做拆解，能识别商业目标背后的用户价值和业务价值，分别需要什么产品来支持。

产品得以成立的关键假设是什么？产品能成功商业化的增长假设又是什么？

产品经理验证自己产品商业化的假设，不能信口雌黄，否则难以服众也难以建立口碑，这时需要用客观数据作为验证的工具。所以产品经理一定要尽可能关注全部数据，思考数据之间的关联，同时也要能从数据中寻找机会。

如果时间有限，推荐思考哪三个数据，能证明产品运营正常或增长可期，同时也推荐思考洞察老板最关心哪三个业务数据。很多时候，用户规模、增速、销量、利润、ROI等，是产品经理优先观察和思考的数据内容。

从现在开始花时间做这 6 件事

产品经理越高级，越少花时间写需求，对软件使用熟练度要求越低，产品研发流程和软件工具是产品经理基本功，初级能力需要内化为自然技能，时间应该慢慢分配到思考和成长上，不需要深度思考的事，不值得花太多时间。

微观上做这三件事

1. 讲清楚产品解决的问题，即用户价值和商业价值，讲清楚衡量产品的成功标准。
2. 产品经理切忌不要自己闷头画流程功能，与设计师在白板前写画，在沟通中设计体验过程，不要总是自己闷头画流程功能。
3. 永远记住团队合作最重要，这时代没有单枪匹马能做成的事。

宏观上做这三件事

1. 对长期计划的思考，特别是按年计算的规划，并从这个角度重新思考优先级，培养自己的战略定力，形成长期主义的特质，也能抑制对即时反馈的本能需求。
2. 将产品按逻辑梳理为多条产品线，根据自己对业务的理解，对用户的理解，做沙盘推演，哪些产品需要分配更多的资源，哪些功能是成败的关键。过了一个周期后，回头复盘，看哪些如自己所料，而那些因为失察与设想不同，让自己有意识地关注那些在上次规划时被自己忽略的盲点。
3. 无论现在是否在带领团队，都可以对制定有效率有创新力的团队文化进行思考，使团队成员最大限度发挥积极性，这是团队加强吸引力成长壮大的必经之路。哪怕只有一个人，只要文化设定到位，也能在职业生涯茫然时期给到自己鼓舞，何况产品经理很多时候就是孤独的舞者，任劳容易任怨难。

到这里，也许你会发现：产品经理最稀缺的从来不是技能，而是认知。从今天开始，不妨给自己设一个小目标：每天多花半小时思考“用户价值 + 商业价值”，而不是只盯着需求和流程。

因为未来真正脱颖而出的产品经理，并不是写需求更快的，也不是工具用得更熟练的，而是那些能回答三个问题的人：

能回答“价值是什么、钱从哪来、怎么做大”这三个问题，你就不再是执行者，而是能带路的人。