解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

2 评论 7609 浏览 31 收藏 31 分钟

时代的变革不断加速,相应地,我们也面临着越来越多的复杂和不确定性。为了更有效地解决复杂、变化的问题,我们需要三把钥匙:系统思考、设计思维和未来思维。本文作者对“系统思考”的思维进行了分析,一起来看一下吧。

时代的变革不断加速,相应地,我们也面临着越来越多的复杂和不确定性。

无论是面对竞争加剧和价格战,还是产品质量问题和销售困难,甚至是工作和家庭之间的矛盾,这使得人们产生了更多的不安全感和反思,以往的线性思考、经验主义往往不再奏效,无论是个人还是商业组织,都在迫切寻找新的解决问题的方法和思路。

我们面临的问题有两个特点。

第一个特点是“变化”,主要体现在需求、环境和技术的不断变化。

政策和社会变迁导致人们的需求改变,新技术的出现会出现更好的解决方案。

如果我们只关注当下,那么以往设计的方案将无法适应未来的变化。当前的问题只是暂时的,而未来将会有更好的解决方案。

第二个特点是“复杂”,主要体现在问题涉及的因素和角色众多,各种因素之间互相关联,环环相扣互相制约。

表面上看似某一个因素的问题,但通过梳理分析,往往会涉及许多其他因素,牵一发而动全身。

唯物辩证法告诉我们:“事务是普遍联系的,整个世界是一个普遍联系的有机整体,世界上根本没有不依赖于周围其他事物而孤立存在的单一事物。”

为了更有效地解决复杂、变化的问题,我们需要三把钥匙:系统思考、设计思维和未来思维。

第一把钥匙——系统思考,是为了应对问题的复杂性。

系统思考是将问题分解成更小的组成部分的过程,同时意识到每个部分对整个系统的影响。

系统思考涉及到复杂性的所有层面,包括相互依存性、非线性和动态性等。

它突出了整体的概念和影响,并考虑了其中相互作用的过程。

第二把钥匙——设计思维,是一种以人为本的分析性思考。

设计思维是建立在了解用户需求和市场的基础上,创造解决方案的过程。

设计思维着眼于创新思维和人类化的设计思路,着重解决用户问题。

第三把钥匙——未来思维,是为了应对未来的变化。

未来思维是了解未来发展趋势和技术趋势的过程,并开发新的解决方案,以保持与市场和技术发展的步伐。‍

未来思维将目光投向未来,预测新产品或服务将如何适应未来的市场和技术趋势。

为了应对快速变化和蓬勃发展的时代,我们必须掌握这三把钥匙。

本篇我们讲下“系统思考”-理论篇。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

一、了解什么是系统

系统并是一个由相互连接的要素构成的整体,它能够实现某个特定目标,其结果是整体大于部分。

系统包含三个要素:要素、连接和目标,每个要素都通过规则的连接起来,以驱动系统实现目标。

这要求我们以全局、动态、关联的视角来看待系统。

例如,一辆汽车由发动机、底盘、车轮、方向盘、外壳、刹车片等组成,这些部分按照一定的规则连接在一起,分工协作,最终完成汽车在路上的行驶,任意一个部分的单独存在都无法实现行驶的目标。

系统具有适应力、自组织、层次性的特征。

怎么理解适应性?‍‍‍

适应性是指系统在面临新的挑战时的应对能力,要提高系统的适应性,我们需要注意两方面:

1)建立高效及时的反馈机制‍‍

例如,一个公司组织过于臃肿,对市场和业务的感知低效,反馈过于冗长和低效。

导致信息传递的时间延迟和失真,最终无法快速对市场变化做出反应,调整方向,其适应能力变差了。

2)不依赖单一回路,尽量多元化

尽可能增加系统的反馈回路。

如果只有单一回路,只要出现中断系统将会崩溃。

一个生态系统越丰富,其适应外界变化的能力就越强。

一个物种繁多的热带雨林生态系统往往是最稳定的。

这种思想在计算机网络结构中也有应用,例如,网状型网络比星型网络更稳定,不易因某个节点中断而导致故障。

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

怎么理解自组织?‍‍

在部分肝脏切除手术中,剩余的肝脏会表现出代偿现象,其结构和功能会适应性地变化以维持正常的消化系统功能,这种能力被称为自组织,它指的是系统具备使自身结构更为复杂化的特点。

例如,球队在足球比赛中会根据场上情况以及球员状态等各种因素动态地调整战术,以保持正常的运转,也是自组织的一种表现形式。

自组织也可是是系统变得更演变的更复杂。

例如,胚胎发育过程中从单个细胞逐渐分化为不同的组织类别,这就是自组织的一个实例。

怎么理解层次性?‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

当系统变得越来越来复杂,分层就开始出现。

例如,胚胎发育的过程就是一个典型的有简单到复杂的过程,最开始只有一个细胞,随着细胞分裂,逐渐分化为皮肤组织、神经组织等等,各种组织继续演变器官,各个器官组成各个系统,最终构成一个完整的人。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

分层是为了降低系统复杂度,提高运作效率,但是合理的分层需要保持层次内部和层次之间的信息链接合理,以减小反馈延迟。

同时,层次内部子系统的关联应该强于层次外部子系统。

这种概念在软件工程中也有应用,体现为分层解耦、高内聚、低耦合等理念。

例如,在产品架构中,不同层次的系统/模块之间互相关联又各自分层独立,目的就是以提高系统整体运作效率和适应性,这也是软件开发过程中的重要原则之一,只有了解了这些概念,我们才能更好地理解系统的运作原理,并构建出更加复杂和高效的系统。

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

系统的基本结构由存量、流量和反馈回路组成

简单来说,存量指的是系统中当前可用的资源数量,流量指的是资源的输入和输出。

例如一个工厂的生产能力以及产品的销售,反馈回路则是用来调节系统的机制,例如根据实际销售情况调整生产计划。

这些组成部分相互作用,导致系统出现增长、衰退和均衡状态。

但是,如果存在时间延迟,系统就会出现震荡。

举个例子,想象一家汽车经销商的仓库。

仓库有一定的库存量,有一个订货交付的汽车流入量,以及一个销售给客户而被提走的汽车流出量。

一个调节回路是把车销售出去,导致库存减少,另一个是向供应商订购的车辆到货交付,导致库存增加。

当流入量大于流出量时,系统库存处于增长状态,反之则减少。

当流入量等于流出量时,库存处于相对均衡状态。

然而,实际操作中保持库存的稳定是一个不容易的事情,因为系统运作中存在时间延迟,会导致震荡。

在这个例子中,存在三种时间延迟。

第一种是感知延迟,这指的是经销商不可能对销量的变化立即做出反应。通常需要对过去一段时间销量变化趋势进行评估,确认不是短期波动,才能执行追加订单的行为。

第二种是反应延迟,这指的是经销商不可能一次性追加所有订单。

通常会根据实际情况确认趋势后,分批次追加订单。

最后一种是交货延迟,这指的是从工厂生产到供应商发货再到经销商收到货物,存在生产时间和物流时间。

这种延迟会导致汽车经销商在某个时间段内库存量出现短期偏高或偏低的情况。

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

时间延迟会影响系统的稳定性。在不同的系统中,时间延迟的来源也不尽相同。

例如在投资领域中,交易所规定的成交时间可能会导致交易过程中出现时间延迟。

尽管时间延迟是系统稳定性的一个挑战,但是它也是系统调节和适应的手段。

例如在汽车经销商的例子中,因为存在时间延迟,经销商不能在销售高峰时将所有汽车都售出,也不能在汽车滞销时将所有汽车都订购,相反,经销商需要根据过去的销售数据,适当地调整订单量来维持库存量的稳定。

当系统中存在时间延迟时,库存量会随销售额增加而上下振荡。

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

注:虚线是经销商对前三天的销量进行平均,所感知到的销量的变化;B中实线和虚线分别是对应的订单和实际到货情况。

最初,销售量的微小增长导致库存减少。

经销商观察几天后,察觉到销售量增长的趋势,开始增加订购数量,以满足增加的销售和弥补之前由于销售而导致的库存减少。

然而,由于交货延迟,库存量继续减少,导致经销商进一步增加采购订单数量,最终,大量订货到货,弥补了先前的库存差额并持续提高库存量。

现在,经销商认识到了问题,并开始减少订单数量,但之前的大规模订单仍在不断到货。

因此,他们进一步削减订单数量,但由于无法预测未来的走势,很可能削减过多,导致库存再次变得过低。这一循环往复,库存量始终在围绕着新的预期库存量来回波动。

二、系统的局限性

1. 有限理性

世界是客观的,而人类认识世界则是主观的,人类运用建模手段去认识世界,但这些手段存在局限性,因此人类只能尽量客观地认知世界,这也导致了片面结论的产生。

科学家们通过抽象建模等方式,归纳出了各种定理、公式,以此来认知世界,但这种方式也存在局限性。

如今计算机、大数据和机器学习等技术的发展,让人类对客观世界的认识更进一步,但还远远无法完全认知世界,《三体》小说中,三体人永远无法找到一个模型计算三个太阳运动规律的原因一样,只能一次次文明覆灭。

2. 时间延迟

前面的经销商库存系统运行的例子中,由于存在时间延迟,反馈回路只能对未来产生作用,无法对当下立即产生作用,所以系统会产生震荡。

我们只能尽量优化系统,缩短延迟时间。

3. 系统边界的划分

系统最大的复杂性往往出现在它的边缘处。

恰恰是这些边缘上的混乱和无序,成为了多样性和创造力的源泉。

边界的选择取决于你想要了解的信息和出于何种目的进行考虑。

如果边界过于狭隘,则很容易将系统行为中的重要因素忽略掉。

举个例子,解决城市交通问题并不仅仅局限于聚集在高速公路周边的商业项目,我们必须要考虑人们的居住和生活等方面因素,这些因素可能会进一步增加车流量,而导致解决问题的方案无法实现。

世界是一个相互关联的整体,因此我们必须根据需求决定系统的边界。让我们以改善城市的河水质量为例。

这个问题不仅限于我们居住的地方,而且还需要考虑整条河流的上游和下游,但同时也不需要考虑其他流域的影响。

除此以外,当我们不确定边界应该如何划分时,我们可以采取以下方法来解决这个问题:

首先,我们可以使用试探法,即采取一种可能的边界,分析其效果,然后根据结果来调整边界。这种方法需要耐心和实践。

其次,我们可以提高对系统的了解,从而更好地确定边界。我们可以调查居住在这个系统内的人们的想法、研究往年的统计信息、分析可用的数据等等,这将有助于我们更好地理解和处理系统中的各种因素和变量。

三、系统的危机

1. 政策阻力

陷阱:当系统中多个参与者有不同的目标,从而将系统存量往不同方向拉时,结果就是政策阻力。

应对策略:这时候需要去寻找如何实现所有人的目标,实现“皆大欢喜”,或者重新定义一个更大的、更重要的总体目标,大家愿意齐心协力去实现它,对于收到损害的参与者给与补偿。

2. 公地悲剧

陷阱:每个使用者都可从公共资源的使用中直接获利,用得越多,收益也越大,但是过度使用的成本却需由所有人来分担。

资源的消耗和使用者之间的反馈很弱,最终导致的就是资金的过渡使用和浪费。

应对策略:建立资源使用带来的影响和使用者之前的反馈,具体的方法可以是将资源私有化,无法私有化的资源,建立有效的监督,并实施惩罚、激励措施。

最近做的一个农房清洁取暖补体发放的项目,政策大概就是政府为了支持农村住房放弃烧煤供热改用更清洁燃气/电供暖,并对每年用气/用电消耗费用进行补贴,假如对居民用气/电费用全部补贴,就会出现“公地悲剧”现象,造成资源的果实使用、浪费,所以必须让居民支付部分费用,从而建立资源消耗和使用者之间的反馈,剩下的给于补贴。

3. 目标侵蚀

陷阱:绩效标准受过去绩效的影响,尤其是当人们对过去的绩效评价偏负面,也就是过于关注坏消息时,将启动一个恶性循环,使得目标和系统的绩效水平不断下滑。

应对策略:保持一个绝对的绩效标准。

更好的状况是,将绩效标准设定为过去的最佳水平,从而不断提高自己的目标,并以此激励自己,追求更高的绩效。

系统结构没有变化,但由于运转方向不同,便能成为一个良性循环,做得越来越好。

4. 竞争升级

陷阱:当系统中一个存量的状态是取决于另外一个存量的状态,并试图超过对方时,就构成了一个增强回路,使得系统陷入对抗升级的陷阱,表现为军备竞赛、财富攀比、口水仗、声音或暴力升级等现象。

由于对抗升级以指数形式变化,它能以非常令人惊异的速度导致竞争激化。

如果什么也不做,这一循环也不可能一直发展下去,最后的结果将是一方被击倒或两败俱伤。

应对策略:应对这一陷阱的最佳方式是避免陷入这一结构之中。如果已经深陷其中,一方可以选择单方面让步,从而切断增强回路;或者双方进行协商,引入一些调节回路,对竞争进行一些限制。

5. 转嫁负担(上瘾)

陷阱:如果在系统中,竞争中的赢家会持续地强化其进一步获胜的手段,这就形成了一个增强回路。

如果这一回路不受限制地运转下去,赢家最终会通吃,输家则被消灭。

应对策略:多元化,即允许在竞争中落败的一方可以退出,开启另外一场新的博弈;‍‍

反垄断法,即严格限制赢家所占有的最大份额比例;修正竞赛规则,限制最强的一些参与者的优势,或对处于劣势的参与者给予一些特别关照,增强他们的竞争力(例如施舍馈赠、税赋调节、转移支付等);

对获胜者给予多样化的奖励,避免他们在下一轮竞争中争夺同一有限的资源,或产生偏差。

6. 规避规则

陷阱:“上有政策,下有对策”,任何规则都可能会有“漏洞”或“例外情况”,因而也会存在规避规则的行为。

也就是说,虽然一些行为在表面上遵守或未违背规则,但实质上却不符合规则的本意,甚至扭曲了系统。

应对策略:设计或重新设计规则,从规避规则的行为中获得创造性反馈,使其发挥积极的作用,实现规则的本来目的。

7. 目标错位(错误的指标)

陷阱:系统行为对于反馈回路的目标特别敏感。

如果目标定义不准确或不完整,即使系统忠实地执行了所有运作规则,其产出的结果却不一定是人们真正想要的。

应对策略:恰当地设定目标及指标,以反映系统的真正福利。一定要特别小心,不要将努力与结果混淆,否则系统将只产出特定的努力,而不是你期望的结果。

8. 富者愈富

陷阱:如果在系统中,竞争中的赢家会持续地强化其进一步获胜的手段,这就形成了一个增强回路。如果这一回路不受限制地运转下去,赢家最终会通吃,输家则被消灭。

应对策略:多元化,即允许在竞争中落败的一方可以退出,开启另外一场新的博弈。

反垄断法,即严格限制赢家所占有的最大份额比例;

修正竞赛规则,限制最强的一些参与者的优势,或对处于劣势的参与者给予一些特别关照,增强他们的竞争力(例如施舍馈赠、税赋调节、转移支付等);

对获胜者给予多样化的奖励,避免他们在下一轮竞争中争夺同一有限的资源,或产生偏差。

四、如何透过表象看到本质,提升深度思考的能力?

我们每天都会接收到各种新闻,包括房价上涨、阿根廷赢得世界杯冠军、以及K12教育行业受到政策影响等等。

这些事件在不停地变化,如果我们只关注表面现象,很容易就会迷失在各种事件中。

将系统视为一个黑箱子,这些事件就是这个黑箱子不断产生的结果。

为了更好地理解这些事件,我们需要深入研究黑箱子内部的机理。

只有在理解机理的基础上,我们才能更好地应对各种事件的挑战,拨开迷雾,看清本子。

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

1. 系统思考的冰山模型

在日常生活中,我们面对各种各样的事件,这些事件涉及到我们的健康、财富、天气、交通、客户投诉率等方面。

为了真正理解这些事件所涉及的问题,我们需要理解事件背后的系统

解决复杂问题的三把钥匙之一“系统思考”

事件是我们可以感知和观察到的活动,例如天气、客户投诉、赢得比赛等等,而模式是事件在时间长度上所表现出的规律和行为。

不能只看事件表面上的现象,而是需要从时间维度来观察这些事件的趋势(这些趋势称之为模式或行为),才能发现问题所在。

例如,两年内房价的涨跌、雨季来临时的降雨以及交通拥堵情况等事件都反映了系统时间维度上的规律性行为。

系统结构是各种要素之间的组合和互相链接,这种结构决定了系统的模式和行为。

举例来说,近年来房价的涨跌与地产商、政府、购买者和财政系统等组织共同构成的系统有关,只有理解这个系统结构和其运作,才能真正理解房价的逻辑。

而系统的目标是由系统结构及链接直接负责的,它决定了系统的结构。‍

心智模型是最底层,往往是一些我们脑中的价值观、信念和假设。

这些因素虽然非常隐蔽,但它们是系统结构和目标的“生成器”,也就决定了我们的思维和行动。

例如,一个公司的组织、文化和目标与创始人的价值观和喜好有很大关系,公司的基因往往就是创始人带来的。

心智模式决定系统的目标,目标决定系统的结构,而结构又影响整个系统的行为,行为则是由一个个事件在时间维度上的构成。

如果我们仅仅关注事件表象,那么我们只能“知其然”,而不知其所以然。

当我们意识到事件、模式、系统结构、目标和心智模型之间的关系时,我们就可以更好地理解和分析一个系统,拨开迷雾看到本质。

五、如何改变系统

第一种方式是调整参数以改善系统。‍

优化参数可以提高系统效率、增强性能、降低成本等。

然而,这只是一种有限的手段。

有时候,你需要通过重新设计反馈回路、重新定义规则或从底层改变系统架构,以更好地适应新环境和需求。

第二种方式是改变系统中的规则,可通过激励、惩罚和限制条件来实现。

例如,在企业中,你可以通过增加奖励来激励员工更努力地工作,同时也可以通过惩罚来防止员工违规。

员工行为的规范化也可以通过限制条件实现。

如今,“滴滴出行”就是非常典型的例子,平台建立了良好的反馈机制,可以及时掌握用户的反馈和评价,从而为优秀的司机和乘客提供奖励和优先服务,对不良的司机和乘客限制或惩罚,构建了一个良好的服务生态。

第三种方式是建立及时有效的反馈。

例如,系统危机之一的“公地悲剧”是因为没有建立资源使用与使用者之间的反馈。

在解决这一问题的实践中,一个经典的例子是“生态债务”程序。

政府或环保组织会收回公共资源,如土地、湖泊或森林,并归属于所有人使用,由使用资源的人缴纳资金,用于保护该公共资源及其生态系统。

管理部门为使用者设置授权的资源量和相关生态债务,以确保不会滥用该资源。

对于因过度使用资源而欠缺生态债务的用户,可能被税收调整或限制使用公共资源。这样一来,利益冲突和“公地悲剧”的发生得以避免,构建了一个更公正合理的共享资源生态。

第四种方式是改变系统的目标。

目标应时时适应环境和市场变化。

当发现目标不再符合需求时,可以重新制定目标以适应新的市场。淘宝电商平台就是个例子。

随着用户获取信息的渠道越来越多元化,用户需求日益精细化,平台从传统的商品销售平台转变为一个融合多种元素的平台。

例如优惠券、赠品和各种活动,提供了更完善的消费生态,增加了社群和内容的服务。

第五种方式是改变系统的心智模式。

这是一切之源,要想改变,需要采取教育、培训、宣传、倡导等方式。

系统思考只能告诉我们该做什么,但它本身不会去做。

当我们面临知与行之间的鸿沟时,虽然系统思考无法解决这个问题,但它可以引导我们更好地分析情况,找到突破口。

从人类精神的角度来看,系统思考可以告诉我们什么是可能的,以及什么是必要的,从而帮助我们更好地实现目标。

参考书目《系统之美》德内拉·梅多斯(Donella H. Meadows)、《第五项修炼:学习型组织的艺术实践》彼得·圣吉

作者:数字化产品经理;来源公众号:数字化产品经理(ID:gh_d34ffc29f95d)

本文由@数字化产品经理 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来源于Unsplash,基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 你看的是那本红色的系统论?

    来自浙江 回复
    1. 文末有参考书目

      来自山东 回复