PMO基于OKR价值交付的敏捷实践

0 评论 1885 浏览 13 收藏 26 分钟

PMO如何解决业务价值和数据指标不匹配的情况,并且让数据指标更好地服务业务价值?这篇文章里,作者给出了回答,即将OKR工具、精益价值交付和敏捷框架结合起来,形成一系列的活动。一起来看看本文的拆解和总结。

一、前言

现代管理学之父彼得·德鲁克大师说“没有度量,就没有管理”,在实际工作中如果不能对工作目标进行量化,就不能确认投入的资源和成本,无法衡量投入和产出,不能确认和追溯某个事情是不是应该做值得做。没有量化凭感觉做事就无法设定执行过程的里程碑,过程偏差无法被监控和纠正,走弯路是理所当然的事儿,不走弯路才是奇迹。

如何正确地围绕业务价值设置可量化的目标(数据指标),并合理设置可量化的里程碑目标呢?这里存在两大难题:

  1. 可量化的目标(数据指标)具有片面性,对价值的表述是不全面的。
  2. 目标的量化是估算值,未必能反映出真正的业务价值。

上图是三国演义隆中对的场景,诸葛亮在这里提出了刘备集团的战略思想 ——“若跨有荆、益,…,则霸业可成,汉室可兴矣”。

数据指标是“占据荆益二州”,业务价值是“成就霸业中兴汉室”。后来的剧情大家都耳熟能详,刘备集团确实拿下了荆州和益州,并派最得力的大将关羽镇守荆州,雄主刘备和军师诸葛亮先后担任益州州牧。但是最终只能偏安一隅建立蜀汉,随后被晋所灭,并没有把正宗的汉室江山匡扶起来。

可见即使数据指标达成,业务价值(战略目标)并不一定能达成。

二、实践方案

1. OKR和敏捷活动的结合大图

如下图所示,在结构上把大图分为OKR的活跃区和敏捷活动的活跃区。在OKR的活跃区的核心是建立公司和全员的OKR,通过设定OKR以及OKR的持续审视和刷新,形成业务活动过程中的Key Action,并成为敏捷活动的需求输入。

OKR的设定遵从如下的顺序:先根据公司的使命愿景,确认好公司的年度战略目标(或3年的战略目标),也就是OKR的大O,再基于O找到业务存在的5大价值,进而确定年度的O和对应的KR。这个版本的OKR是战略层面的,指引我们到哪儿,是行动的总战略纲领。

接下来再制定战术层面的OKR,通常1个季度搞一次,在战术OKR层面会确定季度目标、策略,从而形成业务和项目,会带来组织架构的调整,和项目的关停并转以及新增。

每个月,还会基于OKR来审视业务执行情况,复盘执行过程的问题,判断策略是否需要调整,项目是否需要调整,组织是否需要调整。每周召开业务经营会,通过OKR来check每一周的执行进展情况,或许会产出组织、业务和项目的调整,但是更多的层面还是在策略和Key Action上的优化和新增。Key Action每天都会有变化,会变成日常的运营活动、日常的产研需求等等。

这里看到有周、月、季度、和年度活动,是不是意味着会有很多呢?确实多,但是执行上是这么来的:每个月的第一周周会改为月度审视,时间为半天。每个季度的第一周周会改为季度复盘和规划会,时长为1天或者2天。年度的战略会一般是在这一年结束前根据情况发起的,时间2-3天不等。

再说回敏捷活跃区,KA会生产源源不断的需求进入到需求列表,在建立需求列表时,每一个需求都必须和KR建立明确的链接,在需求宣讲会前,需求要有明确的KR价值和预期贡献度,通过需求宣讲统一目标认知、明确优先级,形成迭代需求列表。

接下来进入到持续的价值研发和价值交付,每个产品和业务可以有自己的迭代周期。在发布前,需要reveiw需求给用户带来的价值以及运营计划,发布后产生研发效能数据。发布后,根据业务的特点形成自己周期规律的回顾会,回顾会要有价值回溯和过程改进。

在日常迭代的产品上,价值回溯通常和需求宣讲放在一起做,运营活动按着运营节奏来自行定义。这时,还可以形成人效数据。

把OKR贯穿于敏捷活动,建立了价值交付的闭环。在研发环节通过日会建立进日反馈的闭环,通过持续迭代建立迭代闭环,通过回顾会建立价值交付闭环,以上活动又反作用于OKR,通过OKR的周刷新、月审视及时调整KA,进而让价值交付变得更加有效。

2. OKR在项目团队和智能团队中的关系

OKR是怎么从公司使命愿景往下落的呢?有3个层面,分别通过组织协同和项目管理来落地。

首先是通过业务价值来做使命愿景和年度战略OKR的串联,结合年度复盘和战略路径产生年度的、全局性的、有聚焦目标的年度战略OKR。通过组织协同,自上而下地形成了业务组织、具体的项目(包括战役项目)。

通过组织协同,跨部门、自上而下、自下而上多维度的不断对焦,形成统一的团队目标、项目目标,也会自下而上的产生一些项目。不管是团队目标还是项目目标,都要符合OKR的要求,要有阶段性的结果,可衡量的指标要有一定的挑战性,还要有可执行的路径。

之后,就要通过项目管理,把各个环节的规划执行下去。通过价值回溯、经营管理分析、效能分析,以数据驱动做好过程改进和OKR的优化。

公司的OKR经过分解和策略形成了项目OKR、业务OKR,项目和业务OKR通过上下目标对齐和业务协同,形成了团队和个人的OKR。最终形成了一张网状的OKR表,每个层级的OKR都有不同的特点。

作为PMO团队,在这其中要像管理项目一样,把OKR的实施也当作一个项目来对待。在一个阶段内,OKR的实施也是和项目管理5大过程组的管理是一致的。

在启动和规划阶段,要负责做OKR的拆解、通过自上而下和自下而上的头脑风暴和讨论,通过组织协同制定OKR达成的策略,并形成业务组织和项目组织,形成OKR和项目的一张大图。在执行和监控阶段,通过建立机制,过程管理,来确保风险可控和项目目标的达成,并且要有阶段性的回顾,做到过程改进和持续改善,在收尾阶段组织复盘,让组织活动和项目活动有好改进,有向好的变化。

3. OKR和项目一张图

这是一个年度战略OKR制定过程的case。围绕组织愿景和使命,从长期战略出发,形成了下年度的价值主张。

比如,我们从3年的战略出发,明确了集团价值、商业价值、员工价值、消费者价值和商家价值,进而确定下一年的价值主张。再结合当下的业务实际,包括复盘的结论,来确定下一年的战略路径,最终形成公司级的年度OKR。为确保高层级的OKR达成,管理团队会深入地研讨,提出一些策略和打法,根据价值贡献讨论出优先级,从而明确出OKR要达成的策略,也产生出了一批项目。

通过自上而下和自下而上的对焦,最终产生了一张图。

其主要结构一般为:公司年度OKR有3个O,每个O下面根据不同的KR会形成不同的项目集,每个项目集有自己的OKR,于是会有不同维度的子项目。

项目集要求有执行路径,子项目围绕执行路径形成阶段性的聚焦,帮助项目集达成总体的目标。对于子项目,要把目标和计划分解到月。月度分解在最右侧,由于截图放不下了,所以这个图上看不到。

月度分解也是有策略的,离现在越近,要求越具体、越详尽。通过一张图,把公司、团队、项目、个人的OKR串接起来,每个人都能在项目中找到自己的落位。

4. 敏捷迭代和三个拆分

当大图建立完毕后,接下来要进入落地阶段,也就是敏捷活跃区。把项目分为长期的业务项目和短期的战役项目。业务项目按着特性,对团队进行拆分,从业务运营开始,到PD、UED、研发和测试。

对于战役项目,会根据目标聚焦的原则拆分为不同的子项目。这样通过特性团队和子项目的形式,能够让团队的目标和工作更聚焦,从而让团队交付的价值更聚焦,团队也会变得更加的专业。这两个拆分叫做功能拆分和团队拆分。

还有一个拆分是做价值交付的拆分,所有的价值交付都会以增量的方式来做持续交付。通过迭代,不断地交付用户可见的价值,这个是第三个拆分。这个过程,可以通过价值交付看板来协助完成的。

这是某个APP产品的迭代示意图,把每个迭代分为4个阶段,包括需求准备阶段、预研阶段,研发阶段和发布阶段。

需求准备阶段是属于运营和PD等需求方的YY阶段,这一阶段要求所有的需求都要有KR项匹配。通过内审后,PMO发起需求宣讲会,评估需求价值和贡献度产生需求的优先级排序从而形成迭代列表。接下来需求经过3周的需求完善、评审、开发集成到对应的版本发布分支,在预演后会发布并有迭代回顾会。

实际上这是一个月度迭代,但根据需求准备和需求研发的阶段性投入特点,巧妙地形成了用户可见的双周价值交付。

在敏捷活动中,有一个非常关键的节点叫做需求宣讲。需求宣讲往往会有4个步骤,首先每个PD阐述需求的价值,现场被关联的开发TL会做一个工时的初步估算,总PD现场和大家根据价值情况快速确认一个基础优先级,如果有争议的,放在会后在集中沟通。于是,会后会形成了具有明确优先级的迭代列表。这一步有一些操作细节,都是围绕OKR来进行的。

发布预演的核心目标是做确认,一个功能和产品的上线,背后一定有思考和业务价值,更需要持续的运营。因此,在这个会上需要管理层基于功能交付做业务判断,并对其后的人力、财务资源做确认。

预演通常有QA来投屏操作,有总PD讲诉迭代目标,对应的产品和运营讲诉功能点的设计和思考,讲诉和竞品的差异以及用户价值,讲诉运营策略和计划。得到确认后,功能会被发布到线上。

5. 价值回溯和复盘活动

迭代发布(可以是灰度发布)上线后会有回顾会,回顾会包括价值回溯和过程改进两个部分。

在敏捷活动中必须安排价值回溯环节,避免搞错用户,搞错用户价值。如果用户和用户价值都正确,还要观察下用户价值在落地过程中有没有脱靶,如有意外情况及时修正、止损或者降级。一定要用用户(孩子)的视角来看真的价值,不要出现如上图所示的情况。

价值回溯要围绕OKR进行,这个过程会有BI提供数据支持,以及第三方视角的业务分析。不管指标的好坏,现场都会有一些决策,下线也好,加码也好,放在哪儿不管也好,总之得有个结论。

季度复盘、月度审视和周会刷新等复盘机制,不同的业务和组织可以有不同的形式,但建议以经营数据分析打头,以Action的确认为收尾。

总而言之,基于OKR的复盘是围绕目标和价值的匹配、关键结果和经营管理数据的匹配,过程中使用不同的复盘方法来进行的。在这个审视的过程中,所有参会人员都会围绕目标数、经营结果、得与失进行分析,结合行业的变化,从中抽丝剥茧得出一些新的策略和战术打法,并调整OKR、项目、组织等等。

在复盘的方法论层面,经常用到的工具包括头脑风暴、专家判断、鱼骨图等等。作者本人比较喜欢GROW模型,能够短平快的解决日常活动中碰到的问题。时间关系,依然不做展开。总而言之,不管黑猫白猫逮住老鼠的就是好猫。

6. 敏捷活动一览

最后来审视一下敏捷活动,敏捷活动划分为4个阶段,第0阶段是准备解决,主要是围绕利用OKR工具建立OKR和项目大图,以此建立对应的业务组织架构和项目组织架构,形成子项目和特性团队,并建立迭代机制。

在预研阶段,依据OKR和业务价值,围绕需求进行需求内审和宣讲,并做价值回溯来明确我们的迭代目标,需求优先级。

在研发阶段,通过看板和站会,结合班车机制做到敏捷的价值交付。

在发布阶段,通过预演、灰度的形式来明确运营策略,最后迭代结束后还有迭代的回顾。

看到这儿,大家一定会觉得这么一套实践活动跑下来挺难的。其实,也确实挺难的。过程中一定会有这样和那样的弯路、变形,比如下文所列执行过程中常见的3个坑。

三、避坑指南

1. 挖掘用户真实需求

第一个坑是用户需求背后价值挖掘的坑。假如用户到画室要买一个冲击钻,作为普通卖家会怎么样?“滚粗,我是又不是五金店!”。青铜卖家会怎么做呢,会再多问一句你买冲击钻要干什么?哦,得到的反馈是用户想买画。王者卖家还会再多问一句,你买画干什么?是不是想要一个女朋友?

这说明用户在表达诉求的时候,未必是准确的。在向用户收集需求的过程中,千万不能满足于用户本身的描述,要把用户最本地的需求给深挖出来,这是一种洞察能力。一个好的运营和产品经理,一定要具备这种能力,避免做些不满足用于预期的价值。否则在价值回溯阶段,别人说我的OKR完成了多少多少的时候,你只能说我做了多少需求。

因此,要求通过3W1H、影响地图等方法找到最短价值路径,挖掘用户的最深层次的需求,避免无意义的Key Action。要为价值工作,拒绝瞎忙碌的伪工作。

2. 设定健康监测指标

第二个坑是,是要目标聚焦,找准自己的第一客户是谁,以及要解决第一客户最基本的需求。当一个人被生活所迫只能吃泡面的时候,专家还在说“你要注意健康,泡面不健康啊”。这种建议是没有意义的,因为专家的第一客户选错了群体,服务的目标人群太发散了。

因此在制定OKR的KR时,不但要描述核心指标,还必须附带健康指标。

前面讲过,数据指标是业务价值的一种现象表现,但不能完全取代价值。比如,APP产品设定了一个业务价值,当价值达成后,日活会突破百万。但反过来不是,日活百万不能代表APP的业务价值实现了,因为这百万日活可能是买来的。所以还需要加健康指标,比如次日留存、停留时长。

另外,这里还有一个误区,有的人核心指标没达成,但是健康指标达成,就会沾沾自喜,这是最要不得的,比如百万日活的目标只完成了10%,高高的留存和停留时长数据又有何用?

3. OKR只是工具

第三个坑是度量的坑,千万不要把OKR当做KPI来用,OKR只是一个带有优秀方法论的工具。如果当做KPI,OKR就会失去活力。有些度量指标可以写入到KPI,有些度量指标只能当做过程参考的依据,来看趋势的。比如研发效能、经营人效等。请思考下面这个案例:业务价值达成是否数据指标一定达成呢,KPI该如何设定呢?

唐僧师徒取得真经后,如来佛祖和观音菩萨有一段对话。佛祖问,这个取经的项目团队取经路上遇到了多少磨难啊?观音菩萨掐指算了算回答说80难。佛主说,那不行,我们要九九归真,再给唐僧送1个大礼包。真是应了一句话,没有困难制造困难也要上。可见业务价值达成了,数据指标可能并未能达成。

可见,数据指标并不能完全描述业务价值,数据指标所描述的业务价值,未必是真正的业务价值。

好比说大象,一提到大象大家脑海里会立刻显现大象的样子来,但如果要用3个关键指标来定义大象,相信很难通过几个纬度和数字来表达出什么是大象。老子说道可道非常道,佛祖说不可说不可说,也就是这个道理。

四、回顾总结

1. 用丰富的工具和活动来推动

业务价值是业务要实现的目标,是基于使命、愿景和价值观所要到达的一个地方,是一种状态和结果,也是相对静态的,是制定KPI的源头。

数据指标则是对这个状态和结果片面的、局部的数字化描述和定义。

PMO如何解决业务价值和数据指标不匹配的情况呢?如何让数据指标更好地服务于业务价值呢?答案是:把OKR工具、精益价值交付、敏捷框架结合起来,形成一系列的活动。

首先是从价值出发设定OKR,这个是使命愿景到年度战略OKR、季度战术OKR制定的一个过程,最终形成了项目大图。

其次是对价值进行深度挖掘,寻找用户最底层的需求,以及最短的用户路径,来规划和指导行为路径,形成了敏捷活动做所用到的需求,并丰富敏捷活动。

再次是敏捷活动,在敏捷的各个活动中,围绕OKR来做活动的改变和优化,聚焦于用户价值,通过高效的过程协同,做到持续的用户价值交付。

最后,通过数据驱动,做周、月、季度、半年度和年度的复盘回顾,来不断调整和修改我们的OKR,以及关联的key action和需求,让我们在创新业务中不断地试错,小步快跑,实现业务价值并赢得市场。

2. 用“三个持续”的思想持续武装

做到了以上还不够,只是完成了“术”的层面,需要用如下的“三个持续”来武装自己和团队,活学活用穿插在日常工作的每一个环节。

第一是持续交付。OKR是敏捷活动的长期价值指引,敏捷活动要做修改和优化,以便于更好地把OKR融入其中。还要建立基于OKR的项目团队和业务团队,以及子项目和特性团队,让敏捷活动中的目标更聚焦,团队活动更专注和高效。在敏捷活动中,把迭代也是使用OKR轻量级的管理起来,制定每次迭代的目标O,让需求聚焦而且和OKR的目标树关联起来。

第二是持续审视。数据指标不能真实地反映出业务价值,数据指标只是业务价值达成后的结果呈现。当佛祖面对业务价值都感慨不可说不可说,所以还要设定健康指标来辅助度量,避免唯核心指标论,要让业务价值能够真正的达成。

第三是持续优化。所有的OKR活动和敏捷活动都要不断的迭代,不断的优化,所有的活动本身和活动目标都应该为价值工作,拒绝无价值和低价值的瞎忙碌。如果在建立机制的过程中有迷茫,不妨重新打开在制定年度战略ORK时候所设定的5个价值,从心出发,回归初心。

作者:彭鑫(花名公亮),前阿里巴巴高级项目管理专家和技术专家

本文由 @公亮 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!