导致SaaS公司停摆的5个内因

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为什么有些曾经风光的SaaS创业项目最终会走向落寞?导致SaaS公司走向停摆的原因有哪些?这篇文章里,作者总结了五个内因,一起来看一下。

上周,SaaS高管群一位朋友爆料:某SaaS公司总部销售人员已全部停工。

听到这个消息,我很诧异:这家SaaS公司在前年才融资近2亿美金,怎么短短2年时间,就传出总部停工的消息呢?

带着疑问,我找了同一赛道的某位CEO请教。

得到的答复是:由于资金链断裂,该公司如今只剩下20多个运维人员,用于维持老客户系统的运行。

但是,考虑到公司目前的状况,老客户流失已不可避免。公司的彻底死亡,可能只是时间问题。

那么,为什么曾经风光一时的SaaS公司,会走到今天这个地步呢?

据我了解,主要还不是市场环境的原因,而是企业内部出现了问题。

实际上,SaaS模式有两点优势,大大降低了SaaS公司的死亡概率:

第一是强大的客户粘性。

特别是对于大企业来说,一旦深度应用了某款SaaS产品,如果要替换,就需要付出巨大的替换成本。

因此,只要服务好大企业,一般就不会轻易流失。

第二是稳定的现金流。

和传统软件相比,SaaS公司以收取订阅费为主,而且主要采取预收款模式,现金流相对稳定。

这就意味着,即便市场开拓不理想,只要控制好运营成本,SaaS公司就可以维持基本的运转。

所以,SaaS公司往往不是死于强敌,而是死于内患。

一、SaaS死亡的五个内因

我梳理了中国SaaS公司的死亡案例,发现主要是以下五个内部因素:

1. 高层内斗

很多时候,一家公司发展得比较顺利,也离不开竞争对手的“帮忙”。

以帆软为例,在行业早期,帆软并没有今天这么大的领先优势。

但是竞对公司的CEO与高层团队起了内讧,不但吓得投资人退避三舍,更是自乱阵脚,把大好市场让给了帆软。

前面提到的那家SaaS公司,创始人兼CEO因为某些原因退出公司,取而代之的是一位职业经理人。

然而,对于一家创业公司来说,职业经理人很难与公司同舟共济,因此内部也出现了各种乱相。

人们常说“任人唯贤”,然而现实就是:创业公司很难招聘到德才兼备的顶尖人才。

我个人认为,对于一家SaaS创业公司来说,“背靠背的信任”比单纯的“才能”更加重要。

2. 数据造假

少数创业公司的数据造假,已经到了骇人听闻的地步。

我曾经见过一家创业公司,专门建立了一个团队来做假数据。

他们公司长期有两套报表。两套报表背后的明细业务数据都是完整的,而且逻辑自洽,只是流水金额差了好几倍。

数据造假直接的好处就是便于融资,但是投资人不是傻子,一旦事情败露,吃进肚子里的钱就得吐出来,公司马上就会面临资金断裂的困境。

而且也断了自己融资的后路。

这里顺便提一句我的前老板,勤策的刘昭。

勤策算是一家数据不造假的公司,这可能也是他们在SaaS最火爆的年份,却迟迟拿不到融资的原因。

但是坚持走正道,虽然走得难,却也走得稳、走得远。

在2022年的融资寒冬,勤策逆势融资数千万美金,用实践诠释了“B端要长期有耐心”的道理。

3. 免费策略

2021年10月20日,SaaS公司“今目标”正式宣布停止服务,令人唏嘘不已。

要知道,今目标拥有400万用户,累计融资接近5亿元。

今目标能拥有规模如此庞大的用户,和其免费策略有着重要关系。

然而,败也萧何。也正是免费策略,最终促使今目标走到了关停的结局。

免费策略最大的问题在于:

第一,它可能误导我们,让我们高估产品的价值。

对于SaaS软件来说,很难跑通“羊毛出在猪身上”的免费模式。

而一旦开始收费,我们就会“惊讶”的发现,原来绝大部分用户都不愿意付费。

免费策略的第二个问题,在于它主要对小微企业有吸引力。

免费带来的巨大流量,很容易让创业公司满足于粗浅的通用功能,从而丢失“开拓大企业市场”的意识和动力。

这就导致那些靠免费策略起家的SaaS创业公司,即便顺利转化为“收费模式”,也会在很长一段时间陷在中小企业市场的泥潭。

发展速度远远落后于更早开拓大企业市场的竞争对手。

而且,并非所有靠免费策略起家的SaaS产品都能顺利找到合适的商业模式。

等待他们的,将是和“今目标”一样的结局。

4. 闭门造车

俗话说:新手死于常识。

很多SaaS新手都会低估做标准化产品的难度。

他们以为做产品就像做项目,只要有客户表达付费意愿,就可以把商业模式顺利跑起来。

然而,做项目和做产品的差异实在太大了。

项目客单高,绑上一个大客户就可以生存。

而且相对倚重商务关系,对产品建设的要求不高。

产品客单低,为了实现规模化盈利,必须建设标准化产品,并且覆盖一大类客户。

这就对产品建设提出了更高的要求。

特别是在“商业验证”阶段,必须小心求证“产品能解决一大类客户的痛点”,确认“客户的付费意愿”,以及我们“在竞争中的相对优势”。

那些新手创业者,往往没有进行谨慎的“商业验证”,就匆忙按照自己的规划把产品开发出来,结局可想而知。

当然,也有部分公司做标准化产品失败了,转而做定制项目。

这样的SaaS公司,名义上还活着,但灵魂已经死了。

5. 外行指导内行

曾经盛极一时的HRX,就是这种死亡方式的典型代表。

作为平安集团推出的SaaS产品,HRX一开始就资源拉满。

据说仅孵化就投入超20亿,核心团队也金光灿灿,比如从国际咨询公司挖来了Workday专家。

然而,资源投入再多,也抵不过方向错误。

HRX太过于强调先进管理理念,在产品架构、功能细节还不够完善的背景下,就高举高打进攻大企业市场。

由于平安集团强大的背书效应,HRX拿下了不少大客户。

然而,项目交付却成为了一场灾难。

最终,因为严重的亏损问题,以及看不到扭亏为盈的希望,平台集团高层叫停了HRX。

前段时间,听说华为也要进军SaaS行业,他们也招聘了很多SaaS行业的顶尖人才。

然而,如果华为不吸取平安集团的教训,那么离下一个HRX也就不远了。

二、死亡是进化的基本逻辑

任何一种“进化”的物种,都必须具备“死亡”这一特性。

因为一部分个体的死亡,可以为另一部分更优秀的个体留出发展空间,从而让物种整体上变得更加优秀。

这就是进化的基本逻辑。

中国SaaS为什么这么卷?

一方面当然是因为市场空间狭窄,无法支撑起众多SaaS公司的规模化盈利。

另一方面则是SaaS同行太多,竞争太激烈:

即便你的产品更为优秀,但是当竞争对手报出一个低得多的价格,你也不得不降低自己的报价。

结果就是:SaaS行业的普遍亏损。

然而,即便SaaS行业的竞争如此白热化。

即便大部分投资人已经抛弃了SaaS。

即便有人喊出了中国市场不需要SaaS。

但是SaaS公司的死亡案例仍然如此稀少。这都源于SaaS模式独特的竞争优势。

然而,对于SaaS行业来说,这到底是一种幸运,还是一种不幸呢?

专栏作家

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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