“望闻问切”4步10问,搞定B端产品北极星指标

2 评论 1118 浏览 14 收藏 13 分钟

B端产品经理如何摆脱被动接受业务需求,对需求价值无法把控,产品价值感低的困境?本文总结了如何用“望闻问切”4步10问,搞定B端产品北极星指标,希望对你有所帮助。

“虾壳,说一下你去年主要的工作成果吧”

“哦,我去年设计了一个供应商的奖励金结算系统,并且跟进上线了。”

“上线之后效果怎么样呢?”

“挺好的呀,业务线都开始用这套奖励金结算系统了,反馈说效率提升了。”

“有没有具体的数据表现?比如最开始的结算效率跟现在结算效率的对比值?”

“这个……我倒没留意,总之我把业务期望的功能都实现了。”

这是产品主管与B端产品虾壳之间的一段对话。如果你是主管,想必听了虾壳的汇报,也会有些不满意。一个无法量化的项目成果,如何体现出产品经理的工作价值呢?另一方面,虾壳也很苦恼,作为一名公司内部业务系统的B端产品经理,接收并实现业务需求,就是他的工作职责。想要具体的数据表现,那业务销售额也有他出的一份力呀。

这段对话道出了负责内部业务系统的B端产品经理苦楚,被动接受业务需求,对需求价值无法把控,产品价值感低。毫不夸张的说,这也是横亘在B端产品经理发展路径上的一道坎,即如何从一名“产品功能经理”,成长为一名真正的“产品经理”。

那么,B端产品经理们该如何摆脱这样的困境呢?

要想体现价值,就要先量化价值,即需要确定一个数据指标,这对于C端产品来说很简单,比如:日/周/月活动月户数、平均用户停留时长等等。若是B端SaaS产品,也容易制定,比如:客户续费率,续费活跃客户数等等。我们通常把这一指标叫做”北极星指标“,寓意着这一指标像北极星一样,高高闪耀在天空中,指引着全公司上上下下想着同一个方向迈进。

当然了,业务驱动型的公司也会制北极星指标,比如销售业绩指标,但这一指标是和业务线强相关的,身在中台支持部门的业务系统B端产品们,无法直接决定业绩指标的好坏。业务好时,表彰销冠,业务差时,缩减提成,产品经理”旱涝保收“,这就逐渐演变出一种”事不关己“的心态。而最终的后果,就是B端产品经理丧失主动性,沦为接需求的工具人

B端产品经理想要获得价值感,激发主动性,就要提炼出一个属于自己的北极星指标,这一指标要同时满足以下两个条件:

  1. 可以帮助业务团队成功。
  2. 这是一个先导性的指标,可以直接受产品经理影响。

接下来大家跟随我的思路,用“望闻问切”4步10问,搞定B端产品北极星指标。为了更易理解,我们用虾壳的“奖励金结算系统”作为讲解案例。

首先介绍业务背景:

虾壳就职于某服装加工贸易公司,是一名负责销售管理系统的产品经理,公司致力于生产高品质的服装产品,该公司除直销外,还通过全国各地的经销商扩大销售渠道。为了快速扩大市场占有率,公司提出了经销商奖励金政策,即针对销售额的超额部分,发放奖励金。

此后,各地经销商数量不断增加,奖励金规则也越来越复杂,针对不同地区、不同品类服装,设置不同的奖励金规则。

为了激发经销商积极性,还设置了超额奖励的跳档机制。

随之问题出现了:

目前所有的奖励金计算和发放,都是由和经销商对接的渠道经理手工完成的。而这一项工作越来越多的占用着渠道经理的精力,无暇为经销商提供更优质的服务。人工计算也容易出错,幸亏财务同事细心,多次发现错发多发奖励金的情况。

于是,销售总监像虾壳提出了业务诉求:

希望通过数字化系统,解决复杂的奖励金结算问题,提升效率、减少错误,促进业务发展。

我可以在以后的文章里详细介绍如何设计一套“奖励金结算系统”,但现在,我更愿意帮助虾壳,通过北极星指标,找到工作的价值与激情。

话不多说,直接上干货!

如同中医诊断病情,B端产品经理也需要采取一些技法手段,诊断出业务的“病情”,对症下药。

第一步——闻(听),先听需求方怎么说。

此时B端产品经理要提出两个问题:

  1. 业务提出的需求中,业务的目标是什么?
  2. 为什么设定这个目标?

通过这两个问题,要摸清业务侧的具体可量化目标是什么。因为产品侧的北极星指标,要可以帮助业务团队,达成他们的业务目标。还要探明业务诉求背后的原因是什么。因为有时业务会习惯给出解决方案,但通常业务的方案会出现可行性或可用性方面的问题。所以还是需要产品经理探明缘由,再综合给出解决方案。

在本次案例中,回答如下:

第二步——望,不仅听业务怎么说,还要看业务怎么做。

此时B端产品经理要提出一个问题:

1、业务需求相关的业务流程是什么?

都说业务的嘴,骗人的鬼。B端产品经理一定要亲自摸清整个业务流转的流程闭环。

“业务流程闭环”,这个词一定要深深的刻在B端产品经理的脑子里。因为只有闭环的业务,才能跑起来给公司赚钱,凡是无法闭环的业务系统,最终都会被弃用。(别问我是怎么知道的……)

另外,在梳理业务闭环的过程中,B端产品经理同时梳理出整个业务流程的需求相关方,输出相关方登记册。为后面的需求调研打好基础。

在本次案例中,回答如下:

第三步——问,对需求深入挖掘和理解

此时B端产品经理要提出三个问题:

  1. 访谈相关方,业务流程中,卡点环节有哪些?
  2. 卡点中,哪些是可以通过产品设计解决的?
  3. 可通过产品设计解决的卡点,优先级排序?

在此环节,B端产品经理需要根据相关方登记册,针对每一个角色用户,进行访谈和需求调研,比如在本次案例中,就有渠道经理、业务主管、财务人员等角色。

以上角色已经在使用一套“线下运行”的方案,来解决奖励金结算问题。那每个角色在以前的方案中,有什么环节是困难点?是非常繁琐而重复的工作吗?通常数字化系统可以解决人工重复繁琐的问题。所有待解决的困难中,有哪些是可以通过系统实现的?优先级如何?哪些是只能依靠人工解决的?B端产品经理做久了,越来越觉得系统不是万能的,不要追求任何问题都依靠系统解决。

在本次案例中,回答如下:

第四步——切,切入核心指标

此时B端产品经理要提出四个问题:

  1. 哪个关键产品指标,最能反映出产品成果?
  2. 此关键产品指标,现状是什么?目标值是什么?
  3. 哪些产品功能,可以改善此关键产品指标?
  4. 已上线的产品功能效果如何?

在此环节,就要尝试找出产品侧的北极星指标了。我们再次重申一遍这一指标要同时满足的两个条件:

  1. 可以帮助业务团队成功。
  2. 这是一个先导性的指标,可以直接受产品经理影响。

本次案例中,业务希望“提升效率、减少错误”,那我们就从这两个角度出发。缩短奖励金从计算出来到发放到经销商手中的时间,就意味着效率提升,所以可以将第一个指标定为“平均奖励金结算时间”。

减少奖励金错误,那么就可以关注奖励金的“结算准确率”。

找出这两个值这两个值现在的水平,再先敲定一个比较合理的目标值。那么产品经理接下来所有的工作,都是为了达成目标值。要做什么功能,方案如何实现,优先级如何设定,也有了决策的依据。

凡是能够更好支持达成目标值的事情,都值得做

再根据产品表现数据和埋点数据建立数据报表,通过每天关注报表的数据变化,来判断已上线的功能是否达到预期效果和价值。依靠数据建立高效的迭代反馈机制

在本次案例中,回答如下:

最后,想要提醒各位的是,不要苛求完美,不要试图一蹴而就,一步到位,寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题。借助数据分析工具来持续监控你的北极星指标,在产品实践中不断优化。

虽然,达成目标的那一刻,你会快乐兴奋。

但一路风雨,一路坎坷追赶目标的过程,才是最难得的宝藏。

作者:徐虾壳,金蝶高级产品经理

本文由 @徐虾壳 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 后续可以详细讲讲这个奖金结算系统

    来自江苏 回复
    1. 好嘞 主要三大模块,奖励计算,审批中心,奖励支付。细节的东西还蛮多的。争取2~3篇文章可以讲清楚

      来自广东 回复