操盘经验:产品组合 | 如何通过产品魔方撬动倍速增长?

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如何通过产品魔方撬动倍速增长?这个时候,我们可以先问清楚自己5个问题,并思考其答案。一起来看看作者的讲述。

今天分享的主题是:产品组合 | 如何通过产品魔方撬动倍速增长?

我们通过五个问题,来讲清楚产品这个魔方该怎么玩。

一、为什么叫产品魔方?

商业/企业的存在是为了解决社会问题,那么产品/解决方案的存在是为了解决用户问题,比如提升效率、满足需求、实现就业、技能提升、实现赚钱变现。

所以产品的设计和组合,始终围绕的是用户,那么产品的设计和组合其实也是用户的旅程和路径的设计,你要想清楚你的产品把用户带往何处。

这一产品设计和组合的过程,就像是玩魔方。

玩得好的,面面俱到,用户有获得感,操盘手有成就感,企业有价值感。玩不好的,数据会说明一切。

二、倍速增长的前提5大问

①你的产品服务什么群体?

你不可能同时做所有人的生意,你的产品只能解决某一类人的特定问题。比如麦当劳针对的对象就是18-24岁的青少年。再比如可口可乐,看起来老少皆宜,但其用户画像也是18-24。

只有想清楚了你的目标群体,才能定好枪往哪里打,这关乎产品售卖的逻辑、品牌战略、营销策略、转化及交付系统的设计等。

比如2023年我做的一款超级蓝海的IT学习产品,就走了这个坑。老师们认为只要是一本理科大学生,都合适。但做的时候发现,大部分本科同学根本学不会,学不会就谈不上报名。因为这个课程需要比较好的C/C++基础,但我们并没有C/C++的产品和交付设计。那只能重新定位目标人群。

②你的产品给用户规划的路径是什么?

用户路径即用户行为路径,指的是用户在网站或 APP 中的访问行为路径,我常常习惯说“观察流量从接触到你之后每一步是怎么走的”,对相关数据分析,可以了解用户的行为偏好。

我在项目操盘/品牌操盘时,会常常给做流量的同学培训用户路径,希望他们了解流量的每一步是怎么走的,也把转化案例做像素级分解,目的只有一个——做有攻心力的内容,带来高效精准的流量。有些马,根本不适合流入私域。

如以IT职业教育产品为例,2021年我做的某款产品的用户路径分析。

③你产品的动销逻辑是什么?

动销,即通过一系列的营销组合手段,在各种营销渠道,提高销售业绩的方式。

比如资料包到付费课的转化设计,比如低转高训练营的设计,比如高客单价的产品销售体系搭建等,然后通过直播、朋友圈、社群、1V1等方式实现转化。

有些产品天然比较适合九连环式的动销设计,比如知识IP变现。我最近这几个月梳理下来,发现内容是互相嵌套、循环往复、逐级加深的,如如何提升产品力,做一门好课;如何打造流量井喷系统,实现自然转化;如何打造爆款发售,批量成交。单独拎哪一块,都可以做一个落地化的给结果的课程。

但是有些产品是不适合复杂的动销设计的,内容分块价值不大,且做复购很难,一般是一锤子买卖。比如IT职业教育,用户生命周期普遍是半年之内,深入学习某一块技术,以就业为结束标志。2021年时,我们做了一款现象级IT就业产品,主打大厂实习,特别特别成功,2个月就跑通0-1,GMV百万。这个产品很巧的点在哪呢?

既然难以复购,那就在产品交付标准上做分级,去不同标准的企业价格不同,分为1.98W和4.98W两档。原以为高客单价不太好卖,结果在第3个月,单日报名498的就5位以上。

④你的差异化竞争优势是什么?和同行有什么不同?

每一个人都是独立的个体,未来每一个个体都值得有自己的品牌,每一个品牌都有独特的价值主张和内核。关键是你如何挖掘出你的差异化竞争优势是什么?

这是一个从觉察到验证、不断验证、提炼、修正的过程,很难一下子就做的非常精准。在山寨机的时代,小米的差异化竞争优势在于低价高配;但在遍地品牌智能机的时代,小米的这一优势就不再明显。

怎么找与同行的不同?

列出同行的产品的冰山模型,你看到的,你看不到但能推测到的,比如团队、资源、价值主张。同时对比你的冰山模型。

这个过程,我们的目的是找不同,然后放大;而不是找对标,复制。做产品和做流量的逻辑完全不同。

比如我现在来开发知识IP产品,市面上已经有各类知识IP产品了,我只需要找到做的最大的那几家,研究他们刚起步时候的是怎么做的,有什么优势,当时行业现状是什么,切入点是什么,现在做的怎么样。我就会比较清楚我该怎么设计产品,以及我现在的优势在于0-1的高客单产品,互联网思维更重,适用度不仅限于女性用户。

⑤你的产品怎么调整才能更好卖?

唉,说到这个问题,我就想抱抱自己,抱抱那个因为产品的坑做了数不清磨难的自己。不过,也很感谢这些经历,杀不死我的,只会让我更强。

产品研发是造子弹的;操盘手是带团队打仗的,要指挥怎么打,明确子弹和炮弹打向谁。但如果子弹哑火,这个锅只能操盘手背。

这就说到第一步,产品定位里最后遗留的那个问题(抱歉,我不是故意隔这么久说的,实在是低估了工作量,说清楚一件事不容易啊)。

情境重现一下:

这就完全陷入僵局了。因为认证线和就业线相互独立,就业线没有公开课,没有引流课,纯靠我带出的销售铁军团队硬转,平均总转化率5-8‰,这已经是很不错的成绩了。

领导们又不想放弃认证,觉得这个战略意义更大。

我就只能从其他方面想办法,先搞一个能说服领导的数据模型出来。我把之前认证线放弃的销售线索找出来给就业线的销售,发现总转化率可以做到2.5%,转化率提升3-5倍。这就很吓人了,要知道就业线的客单价是认证线的99倍。

于是顺利解构团队,调整战略,形成以认证考试为差异化竞争优势的低价引流课+以就业实习为交付结点的利润课,增长飞轮基本成型。

产品的调整需要考虑产品战略,但战略有短、中、长期战略,不管哪种战略都应该以增长为核心,建科学的数据体系,实现可持续的利润模型。如果公司都面临解体了,还坚持最初的战略有什么意义呢?

产品的调整本身就是产品战略的一部分。

以上,在产品的不同阶段常常问问以上5个问题,从全局的角度,从系统的角度去考虑问题,远远比只考虑流量、只考虑销转,于业务、组织、企业会更好一些,也更能快速的撬动倍速增长的杠杠。

以上。

作者:是清音啊,微信公众号:是清音啊

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