抓住四步,B端产品经理快速提升业务洞察
本文分享了一套基于丰富经验和MBA学习的“产品经理洞察业务四步法”,涵盖业务模式、流程、活动及规则和组织架构,旨在为读者提供一条清晰的道路,帮助其快速提升对B端业务的理解和应用能力。
B端产品理解业务、洞察业务、提升业务思维,是一门必修课。
但是,B端业务比较复杂,很多产品经理不知如何入手,或者不得其法,长期没有进步。
我基于十几年B端产品规划的经验,结合在2年MBA的专业学习,总结了“业务模式、业务流程、业务活动与规则、组织搭建”的“产品经理洞察业务四步法”。
今天,我以toB领域营销业务的案例,把我一直在用的这个有效、直接、易懂的方法,毫无保留的分享给大家。
01 摸清业务模式
公司的CRM系统、内部知识库、发文资料是产品经理了解业务最直接的来源,若是上市公司,公司公开的财报,也是了解业务最好的途径之一。
若了解公司的全局业务,需要从公司战略、商业模式开始,若了解某一领域的业务,可以直接从这一领域的业务模式开始。
对于营销域来讲,业务模式比较好理解,基于“客户、产品”这两个关键要素,实现如何把产品卖给客户。
对于产品经理来讲,要的不是直销、分销,这类业务模式的直接答案,而是公司为什么采用这种业务模式?
这就要从产品、客户,两个维度上去了解了。
公司有哪些产品,比较好了解,你一进公司很快就知道公司是卖啥的。
了解客户,要摸清客户分类,要根据客户分类判断适合以什么方式卖给客户;或者,我们以什么方式才能卖给客户。
这句话比较难理解,下面我以toB领域信息安全行业的营销业务模式为例,给大家分享基于客户分类梳理营销模式。
从上图来看,根据行业与区域,把客户分出了重点客户和一般客户,重点客户指名给自己的销售,由其跟进;一般客户交给代理商负责。
但也有自己搞不定的重点客户,此时会寻求外部合作伙伴一起搞合作。
基于这种客户分类,就知道公司存在“直销、分销、项目合作”三种营销业务模式。
这样,知其然而且知其所以然。
这就是基于客户分类,摸清营销业务模式的思路和方法。
在实际应用中,若非常简单的获取到了营销业务模式,也可以根据业务模式倒推怎么搞客户分类,两者可以相互验证,促进理解。
02 摸清业务流程
业务模式之下,是业务流程。
产品经理可以通过内部调研、内部资料查阅等方式,学习或总结出业务流程。
产品经理摸清业务流程,有两种方法。
一种是从业务模式与数字化落地角度,抓住“业务活动、业务角色、业务单据、流程间的衔接关系、主子流程的调用关系”这五个核心要素,进行梳理。比如下图toB企业的直销业务流程。
另一种是业务管理角度,按照三级流程的方式列出,重点抓住流程的“关键决策点或评审点、流程关键绩效指标”。如下是toB企业的LTC流程,供大家参考。
在这个流程中,LTC为一级流程,管理线索、管理商机、管理合同执行为二级流程,收集与生成线索、验证与分发线索等为三级流程。
同时,还列出了管理POC测试、管理提前实施等非必须流程。
这是基本的流程,在流程中需要重点关注决策点或评审点。
比如,商机立项决策、解决方案评审,要了解这些这些决策点或评审点的业务目的,需要参与的人员、决策或评审通过所具备的条件等。
从业务管理角度,还要关系流程的核心绩效指标。举一个简单的例子,LTC这个一级流程的核心绩效指标,就是“订单额、订毛、财毛、回款”。
有时的确不清楚流程的核心绩效指标时,要明白这支流程的核心目的是什么。
如上,是摸清流程的两种常用方法,需要两者结合起来一起使用。
03 摸清业务活动与规则
业务流程再往下拆解是业务活动、作业指导书、SOP等,这里面就包含大量的业务规则,以及有什么业务角色。
这些资料,产品经理同样需要从公司内网知识库、内部培训等途径获取,自己再消化理解,并且从中梳理出有哪些业务角色。
据我不完全统计,某企业在用的营销域业务规则从“客户管理、业绩管理、业务管理、内部协同”角度,有近20项,请参考下图。
04 摸清组织架构
流程决定组织,组织匹配流程;这也是因事儿设岗,建立流程型组织的原则;也是打破职能型组织一个个管理竖井的有效方法。
公司的组织架构的获取,做为公司成员,一般比较简单,OA系统、内部飞书、钉钉等工具中,一般都有。
基于在第三步识别、整理出来的业务角色,去理解、去对应这些角色,都是在什么部门中,各部门的职责是什么,组织架构的层级是什么样的。
公司是否真正的以客户为中心,是否基于流程搭建的组织,组织协同是否高效,组织架构搭建是一把“照妖镜”,全都能看出来。
通过这种四步法,从业务模式到组织架构,产品经理很快就能摸清公司的业务脉络,把握住业务重点了。
作者:产品人晓明;微信公众号:营销数字化实践;多年CRM、互联网产品经验。做后端产品居多,从0到N做过CRM、用户订单、商家平台、商家结算......
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