化解冲突,是工作上最重要的能力之一

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在职场的纷扰中,冲突似乎成了不可避免的副产品。但正如古罗马哲学家塞涅卡所言:“哪里有冲突,哪里就有智慧和勇气的表现。”在这篇文章中,我们将探讨冲突的本质,以及如何在职场中化解冲突,让工作更高效、更和谐。从经济的风口到内卷的现实,作者鹏鹏将带你洞察冲突背后的逻辑,学习如何在逆境中成为解决问题的英雄。

疫情前的那几年,经济整体发展很快,很多公司都处在红利期,做什么都赚钱。

打个比方说就是“在风口上,猪都会起飞”。

太平盛世下,做什么都是对的,大家都能和和气气的沟通,毕竟结果都是好的,那就少点冲突吧。

回到最近几年,大环境出现了一些问题,大家就发现了一些不一样。

哪里不一样了?

过去是做什么都赚钱,现在做什么都不赚钱了。(ps:这里讲的是企业)

为什么?

过去的时候,企业赚钱有点像这几天的股市(2600点在几天内拉到了3600点),这里面的企业是在这几天有做出什么特殊的价值吗?纯粹是在风口上了。

规划出了一款产品,无论产品经理水平是高是低,无论产品是好是坏,只要推出市场,就有客户愿意买单。

那最近几年,环境不好,都不赚钱了。

大家规划产品就开始变得保守,会开始提很多问题,比如像:

这个对客户有什么价值?

我们的核心价值是什么?

存量市场有多少?

竞争对手有多少?

自家公司有哪些优势?

我们和竞争对手的差异是什么?

提了很多问题,验证了很多想法,回答了很多问题,但最终还是赚不到钱。

当赚不到钱时,就会开始内卷。

具体都会有哪些表现?我列几个问题,看是否能引起你的共鸣

大家加班冲刺一下,这个版本是今年最重要的版本,市场预期很高,一定能大卖。

你们团队为什么需要这么多人?人员分布是怎么样的?团队能效能不能再提提。

这个需求很重要吗?开发团队消化不了了,要不再调整一下优先级吧。

我们部门今年在支持公司的战略业务,没资源能支持你们了。

内卷会带来什么问题?

我认为最重要的是带来了“冲突”。

赚到钱的时候,大家都和和气气的,赚不到钱,大家就会开始争吵、讨价还价。

那遇到冲突,怎么办?就像遇到了上面这些问题,要怎么处理?

今天,我们就用一篇文章的时间,好好聊聊。

环境好与环境坏的时候,冲突出现的频次是会有很大区别,以加班打个比方:

环境好的情况下:

公司说:这个版本对公司很重要,大家加班冲刺一下,周六日加班都可以批双倍工资。

员工想:不是调休,有加班费,咬咬牙就干了,今年公司表现不错,可以跟着干,年底多拿几个月年终奖。

环境差的情况下:

公司说:这个版本对公司很重要,大家加班冲刺一下,为了让大家合理休息,后面批调休。

员工想:调休真没劲,环境不好,这个项目有可能在画饼,没啥信心跟着做。

这两种不同的情况,员工与公司就会容易有冲突,比如,领导不敢让下属加班,领导安排加班下属会抗拒等等。

所谓乱世出英雄,越是在容易产生冲突的地方,越能体现你的能力。

在环境不好的情况下,能良好地应对和解决好冲突,就很容易脱颖而出。

那什么叫冲突?

打个比方,你和张三身上绑着一根绳子,互相牵连。你往东走一米,张三也往东走一米。如果你想往东,张三想往西,这时就有冲突。

冲突,在我的理解上,就是只在思想或行动上双方间存在不同意见,没法往下执行。

以工作上的事情打个比方:

A部门准备开发一个产品,需要使用公共平台的代码,对公共平台的代码还有改造需求,而公共平台部门并不想做这件事,给A部门回拒了,这时就有冲突。

为了完成进度,你要安排下属进行加班,但下属并不乐意,这时也会有冲突。

冲突,很多时候我们的解决方法错了。

因为冲突往往是在达成目标过程中的举措中产生,而我们往往在限定的举措上不断徘徊。

这句话有点拗口,还是用例子来解释吧,仍然以加班赶进度举个例子:

首先,安排加班的目的是什么?是为了让版本如期发布。

接着,如期发布的目的是什么?是保障好关键价值能按期对外传递。

然后,那关键价值是哪些?关键价值的进度是不是有问题?

对目标进行了分析,如果你是这个项目经理,那你就有很多的举措了。

比如说:

举措A:安排员工加班,进度就是要赶。

举措B:不安排加班,盘点下关键价值是哪些,非关键价值的需求和产品经理讨论做删减。

这样是不是清晰很多了?

核心是要能达成目标。

能搞清楚目标,那么化解冲突的方式就很多了,这里就以一个案例抛砖引玉吧:

A部门今年规划了一个版本,其中牵扯到和很多部门对接。

B部门是一个公共能力部,为A部门提供能力支持。

但B部门今年的核心业务并不在此,所以B部门并不准备打算支撑A部门。

你作为A部门的项目经理,你应该怎么办?

与B部门硬刚,不断摩擦和冲突,不断上升,让他们妥协,必须支持你们的业务?

当然,这也不失为一种方法。

那怎么体现你化解冲突的能力,就要系统性去看了,按目标拆解的套路,可以列出很多种方法。

询问规划,B部门的能力是否必须需要,是否可以做删减。

与B部门沟通排期,不行就上升处理,上升处理也解决不了,那就是上面的事了。

与B部门沟通,你让自己团队的开发,到他们那去做实现,他们帮忙做指导。

与B部门沟通,聊清楚价值、利益,看他们是否愿意投入。

这部分的代码由自己团队实现,不使用B部门的。

降低规划的预期,并且与B部门沟通,短时间支持不了,那大概什么时候可以,定个时间。

。。。

反正,你的核心目的是要达成目标,至于什么举措并不是那么重要,只要能让你的上级看到你能良好地处理问题,当出现冲突的时候,你也能很好消除风险。

这就是体现能力的地方。

补充说明,并不是把目标达成了就行,还有一点需要考虑的。

怎么在达成目标的同时,还能让这里面的人都受益,大家关系能维持好?

从上面的化解冲突方式来看,如果你一直上升,让公司老大拍板了,强压着B部门配合你们做了,那也变相得罪了B部门,那后面可能就再也不好合作了。

事情你是做成了,但是把周边的人都得罪了一圈,大家未来都不愿意和你配合了,这不是一个好的冲突解决能力的表现。

既然解决好问题,还要让大部分关键的人舒服。

潮水退去,就能看到谁在裸泳。冲突,环境越是不好,越是突出的一项能力。这篇文章只是抛砖引玉,希望对你有所启发。

本文由人人都是产品经理作者【鹏鹏的工作日记】,微信公众号:【鹏鹏的工作日记】,原创/授权 发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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