数字化转型方法论

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在数字化时代,企业面临着前所未有的转型压力和机遇。本文将深入探讨企业数字化转型的方法论,供大家参考。

一、人的一生都在为认知买单

人的一生都在为认知买单。我们过往所经历的一切,无论是成功还是失败,本质上都是认知带来的结果。只有真正理解并提升认知,才能用它来指导个人和企业的行为规范。因此,在数字化转型的过程中,我们必须具备深刻的洞察力,透过现象看到本质。

企业数字化转型的成功,离不开正确的认知。这种认知需要贯穿于企业的各个层面:CIO要有认知,CTO要有认知,业务部门要有认知,IT部门也要有认知。然而,思想的统一往往是困难的。以IT团队为例,大多数公司的IT团队存在80%-90%的认知偏差。他们认为,只要把系统做好、把项目交付了,任务就完成了。这种认知是片面的。

正确的认知应该以“成就”为目标。数字化转型的核心,不仅仅是完成技术项目,而是通过转型让整个组织变得越来越重要。IT团队的价值不仅在于交付系统,更在于推动企业整体效率的提升和商业模式的创新。IT团队需要意识到,他们的工作不仅仅是支持业务,而是与业务深度融合,成为企业战略实现的关键驱动力。

二、专业分工、高效协同

不以趋势为敌,拥抱数字化社会的大趋势。 什么是大趋势?简单来说,就是专业分工和高效协同。这是数字化时代不可逆转的方向,也是企业生存和发展的核心逻辑。

试想一下,当我们带领一个团队时,无论处于哪个位置,团队中的每个部门是否都足够专业?这里的“专业”不是指勉强能完成工作,而是要问:他们是凑合能完成任务?还是在北京范围内领先?甚至是全国第一?用这个标准来衡量专业程度,才能真正看清团队的实力。因此,我每天到公司都会思考:这个岗位的负责人是否足够专业?是否需要培养?他是否有提升的空间?如果一个人停滞不前,无法跟上公司发展的步伐,那么他就会被淘汰。因为公司在前行,每个人也必须不断进步,让自己足够专业。

对个人而言,最重要的是做到最强,而不是追求全或大。 个人如此,企业也是如此。很多企业盲目追求规模扩张,认为“做大”就是成功。然而,如果仅仅依赖资本的力量,一旦资本撤离,企业就会陷入危机。因此,做大做强,最关键的是做强。只有具备强大的核心竞争力,企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

高效协同是什么? 简单来说,就是一帮优秀的人为了共同的目标而紧密协作。人类之所以能够统治地球,甚至迈向火星,正是因为成千上万的人能够组织在一起,为一个共同的目标协同努力。这种协同的力量,远远超越了个人能力的简单叠加。

回到企业层面,想想自己的公司有多少人,他们的目标是否始终如一?当部门之间产生分歧时,每个人都有自己的理由和立场。然而,在这种情况下,我们不能仅仅站在个人或部门的角度去争论,而是要站在公司整体的高度去思考问题。管理的核心目标之一,就是让所有人能够高效协同,朝着同一个方向前进。如果管理者没有做好这一点,企业的效率就会大幅下降,甚至陷入内耗。

三、10倍用户体验*10倍效率提升

数字化转型的核心目标,本质上是实现极致的效率提升与极致的用户体验提升。如果用数据来衡量,就是要追求10倍效率提升和10倍用户体验提升。这两个目标相辅相成,共同构成了企业数字化转型的价值核心。

1、效率提升:核心竞争力的源泉

效率提升的目的是什么?简单来说,就是降低成本,创造更多的价值。我们每一代人生活水平的提高,本质上都是效率提升带来的附加值。对企业而言,效率的提升直接意味着核心竞争力的增强。通过数字化转型,企业可以优化流程、减少浪费、提高生产力,从而在市场竞争中占据优势。

2、用户体验提升:赢得市场的关键

用户体验的提升是数字化转型的另一大核心目标。无论是To B还是To C的企业,用户体验都是赢得市场的关键。通过数字化手段,企业可以更精准地洞察用户需求,提供个性化的产品和服务,从而提升用户满意度和忠诚度。

四、建设四大体系,持续接管业务

1、四大体系

1.交易体系 交易体系是业务部门的核心工作内容,涵盖从客户需求到产品交付的整个流程。通过数字化手段,交易体系可以实现自动化操作,减少人为干预,提高效率和准确性。

2.协同体系 协同体系关注的是部门之间的沟通与协作。通过数字化工具,企业可以打破部门壁垒,实现信息的高效流通和资源的优化配置。协同体系的目标是让跨部门合作更加顺畅,减少沟通成本,提升整体效率。

3.监控体系 监控体系用于评估业务执行的效果,判断“干得好还是不好”。通过数据采集、分析和可视化,监控体系可以实时跟踪关键指标,及时发现并解决问题。监控体系的核心价值在于为企业提供数据驱动的决策支持。

4.绩效体系 绩效体系用于评定员工和部门的表现,通常通过“红黑榜”等形式进行激励或警示。通过数字化绩效管理工具,企业可以更客观、公正地评估绩效,并将结果与激励机制挂钩,从而激发员工的积极性和创造力。

前两大体系(交易体系、协同体系):取代传统的“干活”职能,通过自动化和智能化手段完成业务操作和部门协作。

后两大体系(监控体系、绩效体系):取代传统的“管理”职能,通过数据驱动的方式实现业务监控和绩效评估。

从理论上讲,四大体系的建设最终目标是完全取代公司里“干活的人”和“管理的人”,实现业务的全面自动化和智能化。这是一种理想状态,意味着公司业务部门可能会被大幅精简甚至裁撤,所有工作都由系统接管。

这种理想状态并非为了裁员,而是为了实现极致的效率和精准的管理。通过四大体系的建设,企业可以将人力资源从重复性、低价值的工作中解放出来,转而专注于高价值的创新和战略规划。同时,自动化系统的引入可以减少人为错误,提高运营的稳定性和可靠性。

2、四大体系的建设方法

1.不要 Excel:消灭 Excel 依赖

问题:许多企业在数字化转型过程中,虽然引入了系统,但核心数据仍然通过 Excel 导入导出,导致系统形同虚设,Excel 反而成为实际的核心工具。

解决方法:彻底消灭 Excel 的使用,将所有数据和工作流程纳入系统化管理。通过系统自动采集、处理和存储数据,确保数据的准确性和一致性,避免人为错误和数据孤岛。

2.不要 IM 沟通:减少低效沟通

问题:日常工作中,员工过度依赖即时通讯工具(如钉钉、飞书、企微)进行沟通,导致信息碎片化、职责不清、效率低下,甚至容易引发扯皮和错误。

解决方法:禁止通过 IM 工具处理日常重复性工作,将工作流程系统化。通过协同体系实现任务分配、进度跟踪和结果反馈,确保职责清晰、流程高效。

3.不要纸质单作业:全面数字化

问题:纸质单据作业效率低下,容易丢失或出错,且难以追踪和统计分析。

解决方法:彻底废除纸质单据,将所有业务流程数字化。通过交易体系和协同体系实现无纸化操作,确保数据实时录入、实时共享,提高效率和准确性。

4.不要报表:数据驱动决策

问题:传统报表制作耗时耗力,但业务部门往往不看、或不采取行动,导致报表成为形式主义。

解决方法:减少不必要的报表,将数据驱动理念贯穿于业务全流程。通过监控体系和绩效体系,实时展示关键指标和绩效结果,确保数据直接用于决策和行动。最终,公司只需保留少数核心财务报表,其他报表全部取消。

3、价值阶段

1.第一阶段:项目成功

在数字化转型初期,企业往往通过项目的形式推动变革。这一阶段的主要目标是解决效率问题,但未必能直接创造价值。乔总提到在苏宁管理10800人时,通过增加人员到11500人,保质保量地完成了一个“不知道有用没用”的项目,最终项目成功,但价值尚未显现。

2.第二阶段:使用率与满意度100%

这一阶段是从项目视角上升到产品视角,关注的是产品的实际使用效果和用户体验。企业需要思考两个关键指标:

使用率是否达到100%:产品是否被全员使用,是否覆盖所有目标场景?

满意度是否达到100%:用户对产品的体验是否满意,是否真正解决了他们的痛点?

3.第三阶段:虚拟员工增加

这一阶段的核心是通过技术手段(如自动化工具、人工智能等)引入“虚拟员工”,接管人不喜欢干的低质量、重复性工作。

4.第四阶段:收入、利润、现金流增加,人效提升,费用下降

这是数字化转型的最终目标阶段,企业通过前三阶段的积累,实现商业价值的全面提升。

五、建设工具/助手/专家,持续进化

1、产品为王

产品为王是什么概念?我们过去认为说经营企业是要用人的。你做个思维实验,假设公司是一个产品,人都被裁光了,就一个产品在那跑,老板每天晒晒太阳收着钱多好。要把公司做成一个产品,那么我们回看业务,销售、采购、物流,都可以做成产品。

2、工具/助手/专家

产品大概有这么几个阶段,一开始产品我产品能力弱,它就是个工具。其实这是个设计理念,因为永远是人先要知道干什么,我系统辅助它。然后产品再往上走,他可以把人的工作比如百分之七八十都做了,他就像一个助手,我是采购,我就带这个采购助手。我是财务,我就带这个财务助手。再往上我产品能力越来越强成专家了,产品比你干得好,那行,你别干了。所以这个设计理念,非常重要。

六、科技能力/组织能力建设相辅相成,螺旋式上升

这是一个设计问题,什么意思?就是你建了it的产品你就得动组织,这是一个非常关键的动作。你不动组织,你效果越来越差,其实慢慢的你不如不做,这个是非常重要。哎呀,大家都说要做it,然后让HR主导动组织。就比如打仗,原来我们冷兵器拿着大刀、长矛去打仗是一种组织方法,现在说步枪、机关枪出来了,你想一下军事实上是不是排兵布阵不一样?好,再往后坦克出来,再往后核弹出来了,所以组织能力会跟着变化。如果你的产品已经做好了,组织一定得调整。还有个特点,你会发现什么?是不是需要的人越来越少?原来打仗咣一下排上100万人,后来就派上一个坦克装甲师,再往后上场的人就更少了。所以你不动组织,你的武器再先进也发挥不出来。所以科技能力跟组织能力,它是螺旋式上升,我们建产品就需要不断地调组织。

七、生意人思维,每个小分队都是创业团队

搭建组织时候以小分队的形式创建,每个小分队都是一个独立的个体,每个个体都能为公司创造价值,这块就不过多的陈述了。

八、创新驱动型组织

创新驱动,一个企业要想发展必须要无止境的做创新。如何推动创新呢?创新的主体是员工,所以企业需要汇聚优秀的人才。在人才管理领域,有一个重要理念,那就是要不断提高人才的密度。高素质、多元化的人才汇聚在一起,才能碰撞出更多创新的火花。

除此之外,创新还需要员工拥有一定的闲暇时间。企业期望员工开展创新工作,这本质上是在给员工的工作做加法。若不减负,员工每天累得跟狗一样疲,哪里还有精力去创新呢?创新所需的环境,应当是闲适且轻松的,绝不能让员工身心俱疲。

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  1. 看了那么多文章,感觉这篇说的很精准、很到位、很形象,理解很深很透彻!

    来自山东 回复