在数字化时代，企业面临着前所未有的转型压力和机遇。本文将深入探讨企业数字化转型的方法论，供大家参考。

一、人的一生都在为认知买单

人的一生都在为认知买单。我们过往所经历的一切，无论是成功还是失败，本质上都是认知带来的结果。只有真正理解并提升认知，才能用它来指导个人和企业的行为规范。因此，在数字化转型的过程中，我们必须具备深刻的洞察力，透过现象看到本质。

企业数字化转型的成功，离不开正确的认知。这种认知需要贯穿于企业的各个层面：CIO要有认知，CTO要有认知，业务部门要有认知，IT部门也要有认知。然而，思想的统一往往是困难的。以IT团队为例，大多数公司的IT团队存在80%-90%的认知偏差。他们认为，只要把系统做好、把项目交付了，任务就完成了。这种认知是片面的。

正确的认知应该以“成就”为目标。数字化转型的核心，不仅仅是完成技术项目，而是通过转型让整个组织变得越来越重要。IT团队的价值不仅在于交付系统，更在于推动企业整体效率的提升和商业模式的创新。IT团队需要意识到，他们的工作不仅仅是支持业务，而是与业务深度融合，成为企业战略实现的关键驱动力。

二、专业分工、高效协同

不以趋势为敌，拥抱数字化社会的大趋势。 什么是大趋势？简单来说，就是专业分工和高效协同。这是数字化时代不可逆转的方向，也是企业生存和发展的核心逻辑。

试想一下，当我们带领一个团队时，无论处于哪个位置，团队中的每个部门是否都足够专业？这里的“专业”不是指勉强能完成工作，而是要问：他们是凑合能完成任务？还是在北京范围内领先？甚至是全国第一？用这个标准来衡量专业程度，才能真正看清团队的实力。因此，我每天到公司都会思考：这个岗位的负责人是否足够专业？是否需要培养？他是否有提升的空间？如果一个人停滞不前，无法跟上公司发展的步伐，那么他就会被淘汰。因为公司在前行，每个人也必须不断进步，让自己足够专业。

对个人而言，最重要的是做到最强，而不是追求全或大。 个人如此，企业也是如此。很多企业盲目追求规模扩张，认为“做大”就是成功。然而，如果仅仅依赖资本的力量，一旦资本撤离，企业就会陷入危机。因此，做大做强，最关键的是做强。只有具备强大的核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

一款产品无到有，产品经理需要做些什么？

在一个产品从无到有的过程中，要做好产品经理这个角色实在是不容易，除了大家都知道的写需求、写需求、写需求，要做的事多着呢。产品经理不是你眼中的只会找你麻烦，提要求..

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高效协同是什么？ 简单来说，就是一帮优秀的人为了共同的目标而紧密协作。人类之所以能够统治地球，甚至迈向火星，正是因为成千上万的人能够组织在一起，为一个共同的目标协同努力。这种协同的力量，远远超越了个人能力的简单叠加。

回到企业层面，想想自己的公司有多少人，他们的目标是否始终如一？当部门之间产生分歧时，每个人都有自己的理由和立场。然而，在这种情况下，我们不能仅仅站在个人或部门的角度去争论，而是要站在公司整体的高度去思考问题。管理的核心目标之一，就是让所有人能够高效协同，朝着同一个方向前进。如果管理者没有做好这一点，企业的效率就会大幅下降，甚至陷入内耗。

三、10倍用户体验*10倍效率提升

数字化转型的核心目标，本质上是实现极致的效率提升与极致的用户体验提升。如果用数据来衡量，就是要追求10倍效率提升和10倍用户体验提升。这两个目标相辅相成，共同构成了企业数字化转型的价值核心。

1、效率提升：核心竞争力的源泉

效率提升的目的是什么？简单来说，就是降低成本，创造更多的价值。我们每一代人生活水平的提高，本质上都是效率提升带来的附加值。对企业而言，效率的提升直接意味着核心竞争力的增强。通过数字化转型，企业可以优化流程、减少浪费、提高生产力，从而在市场竞争中占据优势。

2、用户体验提升：赢得市场的关键

用户体验的提升是数字化转型的另一大核心目标。无论是To B还是To C的企业，用户体验都是赢得市场的关键。通过数字化手段，企业可以更精准地洞察用户需求，提供个性化的产品和服务，从而提升用户满意度和忠诚度。

四、建设四大体系，持续接管业务

1、四大体系

1.交易体系 交易体系是业务部门的核心工作内容，涵盖从客户需求到产品交付的整个流程。通过数字化手段，交易体系可以实现自动化操作，减少人为干预，提高效率和准确性。

2.协同体系 协同体系关注的是部门之间的沟通与协作。通过数字化工具，企业可以打破部门壁垒，实现信息的高效流通和资源的优化配置。协同体系的目标是让跨部门合作更加顺畅，减少沟通成本，提升整体效率。

3.监控体系 监控体系用于评估业务执行的效果，判断“干得好还是不好”。通过数据采集、分析和可视化，监控体系可以实时跟踪关键指标，及时发现并解决问题。监控体系的核心价值在于为企业提供数据驱动的决策支持。

4.绩效体系 绩效体系用于评定员工和部门的表现，通常通过“红黑榜”等形式进行激励或警示。通过数字化绩效管理工具，企业可以更客观、公正地评估绩效，并将结果与激励机制挂钩，从而激发员工的积极性和创造力。

前两大体系（交易体系、协同体系）：取代传统的“干活”职能，通过自动化和智能化手段完成业务操作和部门协作。

后两大体系（监控体系、绩效体系）：取代传统的“管理”职能，通过数据驱动的方式实现业务监控和绩效评估。

从理论上讲，四大体系的建设最终目标是完全取代公司里“干活的人”和“管理的人”，实现业务的全面自动化和智能化。这是一种理想状态，意味着公司业务部门可能会被大幅精简甚至裁撤，所有工作都由系统接管。

这种理想状态并非为了裁员，而是为了实现极致的效率和精准的管理。通过四大体系的建设，企业可以将人力资源从重复性、低价值的工作中解放出来，转而专注于高价值的创新和战略规划。同时，自动化系统的引入可以减少人为错误，提高运营的稳定性和可靠性。

2、四大体系的建设方法

1.不要 Excel：消灭 Excel 依赖

问题：许多企业在数字化转型过程中，虽然引入了系统，但核心数据仍然通过 Excel 导入导出，导致系统形同虚设，Excel 反而成为实际的核心工具。

解决方法：彻底消灭 Excel 的使用，将所有数据和工作流程纳入系统化管理。通过系统自动采集、处理和存储数据，确保数据的准确性和一致性，避免人为错误和数据孤岛。

2.不要 IM 沟通：减少低效沟通

问题：日常工作中，员工过度依赖即时通讯工具（如钉钉、飞书、企微）进行沟通，导致信息碎片化、职责不清、效率低下，甚至容易引发扯皮和错误。

解决方法：禁止通过 IM 工具处理日常重复性工作，将工作流程系统化。通过协同体系实现任务分配、进度跟踪和结果反馈，确保职责清晰、流程高效。

3.不要纸质单作业：全面数字化

问题：纸质单据作业效率低下，容易丢失或出错，且难以追踪和统计分析。

解决方法：彻底废除纸质单据，将所有业务流程数字化。通过交易体系和协同体系实现无纸化操作，确保数据实时录入、实时共享，提高效率和准确性。

4.不要报表：数据驱动决策

问题：传统报表制作耗时耗力，但业务部门往往不看、或不采取行动，导致报表成为形式主义。

解决方法：减少不必要的报表，将数据驱动理念贯穿于业务全流程。通过监控体系和绩效体系，实时展示关键指标和绩效结果，确保数据直接用于决策和行动。最终，公司只需保留少数核心财务报表，其他报表全部取消。

3、价值阶段

1.第一阶段：项目成功

在数字化转型初期，企业往往通过项目的形式推动变革。这一阶段的主要目标是解决效率问题，但未必能直接创造价值。乔总提到在苏宁管理10800人时，通过增加人员到11500人，保质保量地完成了一个“不知道有用没用”的项目，最终项目成功，但价值尚未显现。

2.第二阶段：使用率与满意度100%

这一阶段是从项目视角上升到产品视角，关注的是产品的实际使用效果和用户体验。企业需要思考两个关键指标：

使用率是否达到100%：产品是否被全员使用，是否覆盖所有目标场景？

满意度是否达到100%：用户对产品的体验是否满意，是否真正解决了他们的痛点？

3.第三阶段：虚拟员工增加

这一阶段的核心是通过技术手段（如自动化工具、人工智能等）引入“虚拟员工”，接管人不喜欢干的低质量、重复性工作。

4.第四阶段：收入、利润、现金流增加，人效提升，费用下降

这是数字化转型的最终目标阶段，企业通过前三阶段的积累，实现商业价值的全面提升。

五、建设工具/助手/专家，持续进化

1、产品为王

产品为王是什么概念？我们过去认为说经营企业是要用人的。你做个思维实验，假设公司是一个产品，人都被裁光了，就一个产品在那跑，老板每天晒晒太阳收着钱多好。要把公司做成一个产品，那么我们回看业务，销售、采购、物流，都可以做成产品。

2、工具/助手/专家

产品大概有这么几个阶段，一开始产品我产品能力弱，它就是个工具。其实这是个设计理念，因为永远是人先要知道干什么，我系统辅助它。然后产品再往上走，他可以把人的工作比如百分之七八十都做了，他就像一个助手，我是采购，我就带这个采购助手。我是财务，我就带这个财务助手。再往上我产品能力越来越强成专家了，产品比你干得好，那行，你别干了。所以这个设计理念，非常重要。

六、科技能力/组织能力建设相辅相成，螺旋式上升

这是一个设计问题，什么意思？就是你建了it的产品你就得动组织，这是一个非常关键的动作。你不动组织，你效果越来越差，其实慢慢的你不如不做，这个是非常重要。哎呀，大家都说要做it，然后让HR主导动组织。就比如打仗，原来我们冷兵器拿着大刀、长矛去打仗是一种组织方法，现在说步枪、机关枪出来了，你想一下军事实上是不是排兵布阵不一样？好，再往后坦克出来，再往后核弹出来了，所以组织能力会跟着变化。如果你的产品已经做好了，组织一定得调整。还有个特点，你会发现什么？是不是需要的人越来越少？原来打仗咣一下排上100万人，后来就派上一个坦克装甲师，再往后上场的人就更少了。所以你不动组织，你的武器再先进也发挥不出来。所以科技能力跟组织能力，它是螺旋式上升，我们建产品就需要不断地调组织。

七、生意人思维，每个小分队都是创业团队

搭建组织时候以小分队的形式创建，每个小分队都是一个独立的个体，每个个体都能为公司创造价值，这块就不过多的陈述了。

八、创新驱动型组织

创新驱动，一个企业要想发展必须要无止境的做创新。如何推动创新呢？创新的主体是员工，所以企业需要汇聚优秀的人才。在人才管理领域，有一个重要理念，那就是要不断提高人才的密度。高素质、多元化的人才汇聚在一起，才能碰撞出更多创新的火花。

除此之外，创新还需要员工拥有一定的闲暇时间。企业期望员工开展创新工作，这本质上是在给员工的工作做加法。若不减负，员工每天累得跟狗一样疲，哪里还有精力去创新呢？创新所需的环境，应当是闲适且轻松的，绝不能让员工身心俱疲。