真正的高手，用数据把营销、产品、供应链的“隐形浪费”揪出来：砍掉重复投放、滞销SKU和无效补贴，省下的钱可能比裁掉1000人还多。跟着陈老师，用三张图、一套拆解套路，把“降本”变成“提效”，让老板看见利润，而不是简历。

“降本增效”是当下最热门的话题，然而，却是做经营分析最怕的话题：

1. 不知道怎么提可落地的业务建议
2. 只会罗列收入，成本数据然后喊“要提效！”
3. 看似做了一堆，收入还是不涨，成本依然高

其实，这都是平时习惯了割裂看数据，缺少系统思维的后遗症。打通业务/财务数据，很容易找到机会点。

一、解题思路

第一：降本增效，增效远比降本重要！营销方式不对，几千万上亿费用泼水一样就出去了；产品选款不对，几千万上亿的货就积压在仓库卖不出去。这些才是真成本大头！但凡提效一点，比裁员1000人都管用！

第二：降本增效，销售端远比生产端重要！有清晰的产品定位，才好配置相关的材料/设计，不然盲目砍成本，质量下降/退货/积压在后边等着呢。

第三：降本增效，重点砍的是重复投入，是掩盖在“常规投入”“习惯动作”下的冗余成本，这些部分挖出来能极大释放资源。

做交互设计10年，我为何转岗到产品经理？

真正转岗之后，我发现很多工作还是超出了自己的想象。产品经理的工作确实比较杂。理论上，产品经理的工作包括了产品的方方面面，从市场研究、用户调研、数据分析...

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所以，看数据要细，“整体”“平均值”不如“细分”“重新分类”管用。

二、营销提效

营销费用是很多企业的费用大头。站在业务角度：有些营销就是赔钱换吆喝，有些必须考核投产比，因此需要细化费用类型，理清投产关系。

所有赔钱换吆喝的，都纳入“品牌推广”。这部分投入，经常和产品推广/活动推广重复投入，因此需市场部提供明细计划，如下图，具体看钱去了哪里：

这样好钢用在刀刃上，也能彻底解决“做品牌一半的钱都浪费了，但不知道浪费在哪里的问题”。

考核效果的推广，都纳入“效果推广”。这部分投入，也经常有浪费。常常是渠道，运营、产品部门各自投各自的优惠券，结果部分用户拼命薅羊毛，真正要流失的客户反而没领到券……

可以由经营分析部门牵头，建立统一的用户标签，梳理清楚各个部门投多少券

1. 投了一堆活动，但用户不响应的，及时整改
2. 同一客群，占了大量营销资源以至于毛利极低的，及时调整
3. 被所有人遗忘，没有足够资源，同时还在下降的，及时补位

该控制就控制，该补就补，才是提效！（如下图）

三、产品提效

上一款卖不动的烂产品，就是最大的低效。相应的库存积压、推广费损失、清货成本，都是结结实实的损失。当然，不可能保证每一款产品都大卖，但是提高新品成功率，避免盲目铺摊子，控制产品线宽度与深度，都是经营分析可以做的事。

比如，通过对产品品类、价格带、毛利高低做维度拆解，发现：

1. 铺的SKU太多，动销率低
2. 铺的SKU集中在某一价格带，自己抢自己生意
3. 铺的SKU之间没有清晰的搭配关系，连带率很低
4. 铺的SKU卖不动就打折，导致高毛利产品缺失。

这些都是典型“铺摊子”行为，会导致产品滞销与积压。

比如，针对新品，建立产品生命周期模型，监控：

1. 上市后走势是否达成预期
2. 与预定目标相比，偏离多少
3. 与同期/同款相比，偏离多少
4. 铺货/推广是否执行到位

这样可以及时发现问题新品，早期介入避免库存积压。同时总结不同商品经理，不同价格带/款式的新品成功率，及时发现有问题的商品赛道，压缩在问题赛道上的投入，才能真正降低无效投入，实现提效。

四、供应提效

本质上看，供给端提效靠的是：

1、更大的产线+产品 → 摊平设备/软件成本

2、更大的采购量→ 向上游要让利

3、标准化/通用化部件 → 减少加工/管理成本

4、成本替代→ 砍掉客户不重视的材料功能

5、新技术/数字化技术 → 提高人工效率

所以，作为经营分析必须自己心里清楚：如果营销/产品侧依然是盲目铺摊子，需求随时变动，不集中打造爆款，那么供给侧无论如何都搞不掂。

执果索因，先做好营销/产品侧的分析，在减少需求变动率，提高爆款比例的背景下，再看供给侧：

1、生产计划完成率、及时率、合格率

2、标准成本的制定、执行

3、发货路线优化与低成本替代

就很容易推动项目落地。

综上可见，作为经营分析，如果只停留在收入、成本等结果指标和最粗的产品名称/客户名称维度，是无法深入业务细节，找到降本增效机会的，对销售、营销、产品、制造过程的了解非常重要。