让品牌部天天填日报周报、开晨会复盘会，把思考时间挤没；跨部门协调全靠求人，老板还反问「要你们品牌部干什么」；方案汇报五分钟就被推翻；再砍掉预算却照样背经营目标。四步走完，能干活的团队就变成「很忙但没成绩」。

想要搞垮一家公司的品牌部，其实是一件非常简单的事情。

只需要在日常管理中，稍微做出那么一点点调整，

就能让一个原本充满创造力的品牌团队，逐渐丧失思考能力、执行能力，以及对品牌工作的全部热情。

最后，你会得到一个非常听话、非常忙碌，每天都在加班，但就是做不出任何成绩的品牌部。

具体怎么操作呢？

第一步：每天沉迷于填各种表、开各种会

日报、周报、月报、季报，一个都不能少。

今天做了什么，明天准备做什么，本周完成了哪些工作，下周有哪些计划，都必须写得清清楚楚。

最好再配上各种进度表、项目表、考核表，让每个人的工作都能被量化、被追踪。

当然，光写报告还不够，还得开会。

早上开晨会，下午开项目会，周一开计划会，周五开复盘会。

一个品牌活动还没开始执行，光是围绕方案的内部讨论，就已经开了七八次会。

至于这些会议究竟解决了什么问题，并不重要。

重要的是，老板必须清楚地知道，品牌部的每个人每天都在干什么。

谁要是有时间坐在那里思考，那一定是工作不够饱和。

最终，品牌人每天上班第一件事，就是汇报昨天干了什么；下班最后一件事，就是总结今天干了什么。

至于真正用来研究消费者、思考品牌战略、打磨营销创意的时间？

不好意思，排不开了。

第二步：没人给品牌部撑腰，跨部门协调全靠求人

品牌部策划的营销方案，往往需要多个部门协同配合，

但真正执行起来的时候，其他部门却根本不把品牌部当回事。

方案做得再漂亮，在跨部门协调的时候，也照样得挨个求人。

提的要求没人听，制定的计划没人落实，跨部门协调处处碰壁，

最后找到老板，希望他出面协调的时候，老板反而会说：

“这点事情都协调不了，要你们品牌部干什么？”

于是，品牌部名义上负责公司的品牌建设，实际上在公司里谁也指挥不动。

等到项目执行走样、营销效果不及预期，老板又会把品牌部叫过来：

“为什么方案落地成这个样子？”

“为什么你们品牌部做不出成绩？”

可问题是，一个连基本的跨部门协作都无法保障的品牌部，究竟能做出什么成绩？

第三步：不尊重专业判断，所有方案都得按老板的想法改

品牌部经过市场调研，好不容易确定了一个品牌定位。

汇报的时候，老板听了五分钟：“我觉得这个方向有点问题。”

于是，团队花了一个月研究出来的方案，被老板五分钟的个人感受推翻了。

当然，老板提意见并没有问题。

问题在于，很多公司的品牌决策，并不是建立在事实和证据之上，而是建立在个人喜好和主观感受之上。

• 品牌部拿出市场调研，老板说自己更懂消费者；
• 品牌部拿出竞品分析，老板说自己有多年的行业经验。
• 品牌部提出创新方案，老板觉得风险太大；
• 品牌部提出稳妥方案，老板又觉得没有突破。

老板一边要求品牌部拿出专业意见，一边要求所有专业意见都符合自己的想法。

最后，品牌部每天研究的，不再考虑市场能否接受，而是考虑领导会不会点头。

品牌战略不再是企业基于市场竞争作出的选择，而是老板个人审美的延伸。

第四步：不给批预算，但必须要求做出业绩。

品牌部想做第三方消费者调研？

“这还要花钱？你们自己不会上网去找吗？”

品牌部想做广告投放？

“现在自媒体这么发达，为什么不能免费传播？”

品牌部想请专业机构做创意？

“你们品牌部自己不就是干这个的吗？”

总之，凡是需要花钱的事情，都得先证明自己能赚钱。

最好一分钱不花，还能做出刷屏全网的营销案例。

当然，预算可以不给，但KPI绝对不能少。

品牌知名度要提升，消费者好感度要提高，市场声量要扩大，最好销售业绩还能同步增长。

如果品牌部拿不出明确的业绩承诺，那就是不懂生意。

如果品牌部承诺了业绩却没有完成，那就是能力不行。

最后，品牌部只能把工作重心转向那些不花钱、见效快、容易汇报的事情。

今天蹭个热点，明天发篇推文，后天让设计改改海报。

至于系统性的品牌建设、长期的消费者心智积累？

对不起，现在已经顾不上了。

写在最后

其实，搞垮一个品牌部，最可怕的地方，

不是把一群没有能力的人放在一起，而是让一群原本有能力的人，逐渐失去发挥能力的机会。

当一个团队的大部分时间都被无效流程占据，想要推动业务却没有组织支持，提出专业判断却得不到尊重，承担经营目标却拿不到必要的资源。

那么，无论招来多么优秀的品牌人才，最终都很难做出成绩。

毕竟，你不能一边把品牌部的手脚捆起来，一边责怪他们为什么跑不快。