有关内容、组织和顺势而为,这是我从书中读到的

1 评论 1906 浏览 1 收藏 21 分钟

编辑导读:互联网发展至今,即使是摸爬滚打多年的“老油条”每天也要不断学习新鲜知识,不断总结经验,适应新变化。本文作者通过自己阅读的一本书,分享自己关于内容、组织和顺势而为的想法,与你分享。

01

朋友推荐《成长第二曲线》这本书给我,挺薄的158页,很快读完了。但我看在豆瓣上的评价很少,评分也不高。主要是因为不太具备畅销书的特征,可能在某些人生阶段,才有感触。

我选取了一些内容,基本上是摘抄的,没有我个人观点,分享给大家。但选择摘抄哪部分内容,和我个人喜好相关。

英文名直译应该是《关于生活和挑战的21封信》,其实就是21篇文章的文集。这本书是作者查尔斯·汉迪的百岁人生总结,所以整本都是那种在人生暮年再往回看的感觉,这个视角是难得的。

(注:下面这段里提到的「我」,都是指「作者」)

1、人生更像是马拉松,是与自己比赛,并不是想打败任何人,去赢得什么。除了自己,没有别人在考验你,只要跑完全程,每个人都是赢家。

我曾在三家不同的组织工作过,最后都是高管。但发现即使身居高位,仍有人在自己之上,比如董事会,甚至是为你工作的人。这些人希望你能保持有效忙碌、快乐和发展。换句话说,就是用他们的期望来为你设定目标。

我决定结束在组织内的工作,开始自己的马拉松,只有自己才能设定自己的目标。成为独立作家和演讲者。开始并不容易,发现之前是要对别人的需求做出反应,是工作来找我。现在就必须要主动提出自己的业务需求。

需要新的工作方法,因为我不去找事情做,就什么事都不会发生。没有人要求我写书,或者制定任务。我给自己设定了时间表,没有假期,没有周末的去完成。我自己是监工,自己定进度,所以不觉得有压力,我在跑自己的马拉松。因为这是自己的选择,所以跑起来是一种乐趣。

2、在这里,我不是我,而是一个「临时的角色占有者」。

我们办公室门外有一个牌子,上面写着部门名字。牌子下面两个插槽里放着印有我们名字的卡片。这个信息,重要的是部门,而部门里工作人员的名字是可以替换的。在这里,我不是我,而是一个「临时的角色占有者」,表明工作远比个人重要,我身处一个名为「组织」的复杂框架网络中。

3、组织可能是个艰苦的地方,我甚至认为,有时候它们就是禁锢人类灵魂的监狱。

妻子说我,愿意被派到任何地方,做任何事,并以公司里的职级来评判自己一生。我第一次意识到我用契约来换取经济保障和稳定工作,我把自己的时间卖给了完全陌生的人,允许他们把我的时间用于他们自己的目的。而这些目的在一定程度上主要是使投资人致富。

当然,大多数组织并不这样认为。他们认为这是一种对双方都有益的两厢情愿的安排。有些公司会提供额外福利,比如免费食物、健康护理、儿童托管、体育设施等,目的都是打造一个终身工作的环境。

然而,一个舒适的甚至奢华的监狱仍然是监狱,你还是得给予他们使用你时间的权利,就是对你的管理。

02

在我的视频号里,讲的是读《改变心理学的40项研究》这本书时的感受。

人们在工作和生活中去引用科学理论,很多时候是懒惰的在逃避,逃避论证过程中的不严谨甚至缺失。

但问题在于,很多科学理论的成立,要看环境,是有一些大前提的,不是放之四海而皆准。

而且也要知道,得出科学理论的重要方式,是通过实验得出的,当然要遵循科学的方法和归因逻辑。然后这个结论也要得到业内同行认同和支持,表现出的现象是会被引用,以及会在这个结论基础上再做延伸研究。

但既然是业内的少部分人「投票」得出的结论,肯定是有群体视角倾向性或局限性的。

以上这些,都会带来科学结论的不确定性。所以,要以批判和全面的视角来看已知结论,要做更全面的认识。否则拿着几条前人留下的结论,我们就能成功吗?当然不是。成功没有公式。

那些成功者,是在众多不确定性因素中,在自己的努力拼搏中,偶遇到了确定性,拿到了出色的结果。这就是说,成功在于掌握了科学理论是不够的,还要找到在不同环境和条件之下,应用方式是什么,去解决各种问题。

03

互联网产品大概分为内容、交易、工具三大类,像社交这种属于分支,如果更偏IM就是工具,偏社区的就是内容。诸如此类,可以拆出很多。

我主要研究内容,先看本质。

往大了说,内容是传播的媒介,是社会的互动行为,属于传播学领域;往小了说,内容是人们日常沟通、协作、消遣的工具,形式有语言、文字、电视节目等等。

传播媒介的发展,背后就是人类的发展,是科学技术的发展,相互促进。麦克卢汉的「媒介即信息」,就提到媒介的不同,就是信息本身的不同,带来的传播效果也不一样。

以当下常见的内容形式来说,有文字、视频、直播、音频等。

文字应用在学术场景,优势在于逻辑性,便于推倒论证;在文学场景,优势在于主观理解和想象的空间很大,也是美的一种表达。

视频和直播的感官冲击力更强,擅长捕捉人的注意力,用来消遣。从商业角度说,本质就是电视广告,衍变之处在于短视频和直播说把媒介和支付场景放在一起了,用户看了内容,对商品感兴趣和对主播信任的同时,就可以下单购买,解决了传统电视广告媒介和购买场景割裂的问题,提升的是转化率和投放ROI。

音频的本质是陪伴,溯源的话就是广播,在没电视的时候人们在听的广播,或者交通广播、深夜情感电台。懂了这个,就知道做播客就要做轻松的不用过脑子的内容,走的是《思考快与慢》里的系统1,不能追求逻辑性,不能讲课,用户是在放松状态下听的,有时在听,有时又走神了,只要10句话里能听进去3句,就行了。

琢磨透这些,做事的方向感会明确一些。下面视频也做了讲述,感兴趣可以查看:

04

前一段时间,在视频号开始做直播,有挺多感受的。

之前在短视频平台工作,但从来自己没做过直播,所以肯定算是新手。但毕竟之前研究过这个课题,所以还算有点理论基础,有些朋友看了直播说还行。

有关新手做直播的三个技巧,放在下面视频号里:

更有意思的是,现在对接我的视频号官方运营同学,是我之前在快手的同事。我们由同一个团队的同事关系,转变成平台运营vs内容创作者的关系。

角色转变了,就更能理解内容创作者对平台的感受了。也总是回想之前,自己一直是平台的角色,在做着各种各样的事,合作方会是什么感受。

讲个故事吧。

2013年时候,我在百度,当时在做几个垂直行业的创新项目(后来的作业帮就是其中之一),需要快速搞定某个领域的N家合作伙伴,让对方提供回答问题的专家资源。

我大概用了5天的时间都搞定了,不仅意向确定,都启动产研对接了。当时我自己都没想到,会这么快。

后来慢慢理解了,我当时在百度那个位置上,出去谈合作肯定容易很多,毕竟那时候很多公司还是依赖大搜流量的。即使是更呆笨一点的人,估计也能搞定吧,不是我能力有多强。

我还理解了,虽然对方答应合作很快,但心里是很复杂的。一方面是需要流量,没啥更好的选择,百度找上门来了,不敢得罪大平台;另一方面是很担心,不知道这次合作靠不靠谱,百度会不会坑自己。

当时我就知道,大家面对面是笑脸相迎,我走以后不一定怎么骂我。当然骂的不是我这个人,而是公司。其中有一位聊得不错的合作伙伴跟我说:你可不能像之前的谁谁谁一样坑我们啊,我们给的这些资源,都是很核心的。

所以,我当时尽可能的认真负责做好每一件事,不辜负合作伙伴,维护公司品牌形象。结果好像还凑合,有些项目是持续下去了,也有些烂尾了。

我想表达的是,在过去很多年里,大厂都是流量平台,大厂里的运营都是大爷,其实只是在这个位置上。即使这个人不想做大爷,但也会被合作伙伴推上去,时间久了就迷失了。

自己是「螺丝钉」这件事,别只是在骂公司的时候才想起来,当大爷的时候也别忘了。在合作方眼里,也一样是「螺丝钉」。

05

和一个朋友聊到:怎么解决一个公司组织效率低下的问题,体现为协作差、内耗重、员工无法发挥自身价值。

他讲了好多,总结下来核心理念是通过目标体系把整个组织串联起来。当然我知道这句话是正确的废话,我继续拆解一下,有以下两个关键点:

1、在设定目标的时候,不仅要看短期指标,还要看长期收益。最简单极端的案例,就是负责拉新的部门,如果不考虑后续留存,那达成目标是很容易的。所以不仅要设置本月、本季度等短期目标,还要通过算法公式来计算出这个团队项目的长期收益是什么,比如12个月、24个月之后的收益情况。只有短期和长期指标都达标,才算是完成任务。

只要是持续过一段时间的产品业务,理论上都可以计算出长期收益,是一种预估。我这个朋友的公司,长期收益的估算误差是在3%以内,完全可以用来作为评估。

这个逻辑就和《第五项修炼》里提出系统思考的逻辑是一样的,书中有一句话叫「今天遇到的问题来自于昨天的解决方法」,指的就是只看短期收益是不够的。

2、设置独立团队来评估业务的指标拆解和立项。先描述一个场景,无论是KPI还是OKR,大部分公司都是从上到下去拆解的,下级承接上级的指标。问题在于,如果下级的目标拆解逻辑有问题,并没有很好的承接上级指标,也对公司核心指标没有间接收益,那么这个上级会怎么处理?

如果能把目标调整到合理的范畴,那当然是最好的。但很多时候没那么理想,无法调整。这时候上级是很有可能对公司隐瞒实情的,或者想办法不让这个问题暴露出来。毕竟这是自己的团队自己的业务啊,与自身利益相关,而且是很容易做到的。

如果有了独立在业务之外的评估团队,就没有屁股决定脑袋的问题,可以对业务团队提出优化拆解逻辑的要求。以及如果要立项的项目与公司核心指标无关,也可以发起拒绝流程。

关键点在于,如何去评估。这个问题主要通过提高评估团队的能力和流程来解决。

1)从能力上,评估团队成员都要有很好的学历背景,同时具备计算能力和对业务理解的能力。从大厂视角来看,好的学历背景和计算能力是可以解决的,对业务理解的能力是个难题,毕竟不在这个角色上,术业有专攻。

要设置考核,必须通过才能被认为是具备业务理解能力。比如对短视频平台来说,沙漠骆驼和学猫叫的区别是什么,唐家三少和莫言的优劣势分别在哪里,以及这些不同的角色、话语体系、业内影响,对平台来说有什么不同的价值。这些问题要能回答,才是合格的。

2)从流程上,要有高频的迭代节奏。在竞争激烈的行业里,我们的认知都是停留在某个阶段的,随着业务推进,肯定有更深入的理解。以及环境和竞对也在变化,这些都需要不断迭代才能适应当下的需求。

比如能做到一年迭代8次、10次这种,才能更好的服务业务。说到服务业务,以什么视角做这件事也算对评估团队的考验。肯定不是监管这种上级视角,毕竟要同时学习和融入业务,就要和业务团队紧密结合。但是又不能穿一条裤子,否则就没有这个角色的价值了,对沟通协作能力都有挺高的要求。

06

7-Eleven创始人铃木敏文在《零售心理战》中,用大篇幅讲了如何去洞察用户需求。但我从中get到另外一条信息,在理解和迎合国家经济以及社会发展的大势上,他们做的也非常好,甚至是决定性的。

有两件事,很有代表性:

  • 在上世纪70年代,日本的经济走入稳定增长期,人们的物质生活变得更充足,慢慢从卖方市场过渡为买方市场,消费者的购物需求更强烈了。于是711决定在1975年启用24小时营业制度,可以更好的服务消费者。
  • 到2005年左右,以711为首的各大便利店都出现了营业额同比上年下滑,业内和媒体都认为便利店饱和了。但铃木敏文在研究日本的人口结构的变化,发现老龄化、少子化严重,单身人士数量在增长。于是提出了「为三餐购物」的战略方向,解决了当时的发展困境。

看了书中描述的决策过程,理解了711现在的「为消费者提供近在家门口、24小时全天候营业以及三餐的服务」,是这样一步步衍变而来的。

让我对「顺势」的理解越来越深了。

在刚入行的时候,很沉迷先进炫酷的产品设计、用户体验和运营玩法,认为做出这些就有希望拿到成功的结果。

现在我的观点完全变了,那些什么设计和玩法的东西,只是细节,根本决定不了成败。在回头看那些风头正劲和日落西山的产品,并不是因为哪个交互体验做得好、哪个运营策略很有效。

这让我想到,之前文章中提到过《世界尽头的咖啡馆》这本书,讲了海龟游泳的例子:

当海浪推向岸边,与海龟行进方向相反,海龟会浮起来划水,但仅仅是为了让自己浮在原地。当海浪向海洋的方向涌起时,它会加快划水速度,这样就可以乘着海浪前进了。

海龟从不与海浪相争,而是巧妙利用海浪的力量。我之所以无法追上海龟,就是因为我不顾海水的方向,自始至终都在划水。一开始,我还能与海龟并驾齐驱,有时候还得放慢速度等它。

海龟都懂的顺势,就是我们常说的选择大于努力吧。

看起来是消极的观点,并不是为了让我们放弃努力、不再满怀希望。而是要有更全面的视角来看问题,不能因为鸡血而丢了真相。毕竟,真相是客观存在的。

不妨暂时先放下心中的困惑和痛苦,不让自己陷入非常具象的问题中。抬高视角跳出来俯视自己:我是在人生长河的哪一个阶段,我当下处在什么样的环境里,该做什么选择才是合理的,应该在意什么和不在意什么…

想清楚这些问题,再跳回自己的角色中,应该就会没那么多的纠结和痛苦,也仍然会积极努力的活在当下。自洽,就是一种幸福。

以上,就是我的本期读书笔记。如果你觉得有价值,欢迎分享给身边的朋友。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,人人都是产品经理专栏作家。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,不得转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 结局不会陪我们演戏!用更全面的视角来看问题,不能因为鸡血而丢了真相!

    来自湖北 回复