管理精进指南:管理者定期自省35问(三)

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编辑导语:战略思维对于管理者来说十分重要,能够有效提升管理能力。本文作者分享了七个能够帮助管理者更好地管理工作效率的评估问题,以及有效提高决策能力的问题,管理者们一起来学习一下吧,希望对你有帮助。

管理者应该重点发展自己的战略思维。

一、衡量自身管理工作效率的问题

除了偶尔展开的全方位绩效评估之外,要想衡量自身管理工作的效率,可能就没那么简单了。随着团队不断发展壮大,你的工作相对不具战术性,因此也难以通过传统的评估指标来衡量管理工作表现。

对此,你可以通过以下七个问题来帮助自己更好地做好管理工作效率的评估。

1. 团队成员是否足够了解业务战略(而不仅仅是业务战术)

除了这个问题,Meta 公司产品负责人达弗拉·霍尔德(Daphra Holder)还建议向自己追问这个问题:“如果针对公司或团队战略向团队任意成员提问,是否能期待他们提供正确答案?”为了避免陷入只关注战术而忽视战略的情况,她还建议追加另一个问题:“我是否向团队成员提供了足够的思考空间,让他们不仅仅只关注于具体执行相关的工作?”

在线教育平台 Maven 联合创始人韦斯·考(Wes Kao)也认为,战略思维是团队所有成员(而非仅限于管理者)都必须具备的一项关键技能。

“我的管理风格都建立在我所谓的‘严谨思考’基础上,它能让我保持一种系统的决策思考方式。许多有才干的人能晋升至管理岗位,是因为他们在战略和执行方面都表现优异。但要成为卓有成效的管理者,就不能只依靠自己的双手去执行所有任务”。她说。

你必须要让自己具备战略思维。如果只是简单地接受或拒绝团队成员的想法,那他们永远都学不会该如何提高其判断力。

“保持严谨思考,有助于让你避免片面决策,并展开辩证思考。这将鼓励团队成员站在管理者的角度去思考各种问题。学会这种思考方式,不仅可以让团队成员保持更敏锐的思考,管理者也会交付出更优异的工作结果与成绩”。她补充说。

2. 团队中是否有人只顾埋头工作,而不会关注相关背景信息

Realtor 市场营销副总裁克莱班诺夫表示,“如果不了解相关背景信息,不明白自己为什么要做这项工作,那你在工作中就难以保持工作热情或动力。对我来说,我会确保团队所有成员都认识并相信,他们所做的每一件事都能为企业带来价值”。

“因此,如果可能的话,我都会邀请他们列席各种会议。否则,我至少也会告诉他们做这项工作的原因与目的,让他们意识到这项工作与公司业务目标之间的关联性。此外,这也可以向他们提供一个机会,让他们去面对各种可能突发的挑战性项目,让他们感受到更多的自主权”。她说。

The Grand 联合创始人乔杜里也提出一个类似的问题:“有哪些内容是我没有说但应该说的?”

“作为管理者,有时候我们也会陷入自己的思维,不愿意跟他人分享我们所面对的挑战和真实想法。这个问题就有助于让我认识到团队成员可能不了解的背景信息,让我去认真思考到底是哪些问题让我彻夜难眠,同时又该如何借助团队成员的力量来帮助我解决这个问题”。乔杜里说。

3. 我还应该在哪些方面说“不”呢

猎头公司 Riviera Partners 负责人托米卡·安德森(Tomika Anderson)表示,“我体会过‘错失的快乐’(the joy of missing out,简称 JOMO),因此,我会尝试在工作中多说‘不’,从而可以在团队和自身工作方面投入更多时间。说起来容易做起来难,我经常都会问自己,我可以拒绝或推迟哪些任务?”

如果你难以体验到错失的快乐,你可以尝试草药茶品牌 Nurture 创始人劳拉·鲁宾(Laura Rubin)提出的这个问题:“哪些才是你真正的优先事项?哪些又是可有可无的?”或者,你也可以尝试 Range 首席执行官普皮乌斯提出的这个问题:“我们现在执行的任务中,有哪些是不值得做的?”

4. 如果没有我,团队还能正常运转吗

沃尔夫森表示,“在某种程度上,这是所有管理者最难以面对的问题之一,但它的重要性却不言而喻。如果团队运转和发展势头都非常良好,那他们在不需要你的情况下也能实现成长与发展。正如一个经典故事所讲的那样,如果仓库意外烧毁,不要给我打电话。我能做什么?你知道该怎么做”。

从另一个层面,Credit Karma 首席人力官麦克里也提出了一个类似问题:“谁有资格取代我?

“我经常会思考,谁有资格取代我。如果没人的话,那其中的差距又在哪里。我之所以这么想,并不是我要离开这个岗位,更多的是因为它会让我进一步思考,我应该着重培养发展哪方面优势,如何引导团队建立更好的工作关系,或者谁需要更多的发展或试错机会”。麦克里说。

5. 我可以把手头上的哪项工作授权给团队成员去完成

Ascend 首席执行官贝瑞表示,“我有一个习惯,就是喜欢把所有的任务都揽在自己身上,而不是授权他人去完成。我的理由是,我做的话肯定会更快,或者我不想为团队成员增加工作量。但事实上,授权即代表着给予团队成员工作自主权,让团队成员感受到信任,同时,我也有更多时间专注于只能由我来完成的最重要任务”。

她还说,她经常会提醒自己,如果不懂得授权的话,实际上就剥夺了团队成员成长的机会。

Sora 首席执行官贝卡罗表示,如果你手头上有些工作总是无法及时完成,或者被其他优先事项所取代,那你就应该考虑将这些任务授权给团队成员去完成。

领导力技能加速器 LifeLabs Learning 团队赋能总监马塞拉·杜库利(Massella Dukuly)喜欢向自己提这样一个问题:“我最近是否向他人寻求过帮助?”

“很多时候,我们总是喜欢凡事都做到亲力亲为,一方面,这是因为我们知道自己能较好地完成这些任务;另一方面,我们也相信,如果自己做的话,也能在更短的时间内完成该任务。但这种做法却是一种常见的领导力谬误。事实上,我们应该把时间和精力花在特定任务和战略思考等方面。如果不懂得授权,或者不知道自己的真正价值所在,那也难以让团队获得真正的成长机会,进而可能导致团队成员遭遇职业倦怠和职场压力等困境,并最终影响公司发展”。杜库利说。

6. 我最近一次寻求团队反馈意见是什么时候

自动化营销 SaaS 平台 HubSpot 产品营销总监萨拉·罗索(Sara Rosso)建议通过这个问题,来实现与团队成员之间的顺畅沟通。

罗索表示,她之所以很喜欢这个问题,是因为很多时候,人们了解的都是如何巧妙地向他人提出反馈,但有关如何获取他人有效反馈的内容却很少。

员工管理平台 Lattice 全球业务开发副总裁布雷特·温克(Brett Wienke)喜欢提这样一个问题:“我是否了解自己在哪些方面存在感知差距?”

“你不仅需要认识到自己眼中的技能差距,还需要了解直接下属、合作伙伴和领导团队认为你存在的技能差距。认识到这些差距,有助于让你展开积极且有建设性的沟通对话,并促进你展开有意义的工作,进而缩小差距”。温克说。

7. 本周我提了几个问题?又帮助团队解决了几个问题

The Grand 首席执行官乔杜里表示,“作为管理者,我们经常都会直接帮下属解决问题,即授之以鱼,而不是指导他们去寻找有关解决方案,即授之以渔。遗憾的是,这并不是解决问题的最佳方式。很多时候,我们可能没有充分了解有关问题背景。长期下来,我们还可能养成一种不好的习惯,当我们发现下属遇到问题时,就急于帮他找到解决方案”。

“对此,我们应该全面反思,认真思考和衡量在哪些情况下才需要去帮助下属解决问题,在哪些情况下又该在保持同理心的基础上,向下属提出开放和诚实的问题。”乔杜里补充说。

回想最近一次的一对一沟通。整个沟通过程中,你讲了多少,你的直接下属又讲了多少?

二、有助于提高决策能力的问题

在创业公司发展初期,许多人都认为应该快速试错。但这并不意味着要仓促做决策。否则,你可能会在某个错误的决策方面浪费几个月的时间。

作为管理者,你可以借助以下四个问题来探索自己面对的重大决策中的关键拐点和因素。

1. 我有多大把握

布拉姆巴特表示,“作为领导者,我的职责就包括设定清晰的愿景、推动实现共同目标的一致性,同时成为团队文化和执行机制的守护者和管理者。具体而言,我会通过投入和产出这两方面指标来展开自我衡量——我对团队成员成长的影响,以及我对团队共同目标的影响。”

当面对特别棘手的决策或者更大范围的战略转型时,布拉姆巴特会认真思考的问题如下:

  • 为什么是现在?
  • 这个决策是否可逆转?
  • 如果不可逆转,判定依据是什么?我是否可以将其拆分为多个小决策,将其中一部分决策转变为可逆转决策?
  • 哪些因素在 10 年内都不会改变?对于我们的规划,它更关注的是优化持久性的性状,还是可能会发生改变的新趋势及性状?
  • 我们该如何了解自己是否在目标达成方面取得进展?
  • 影响这一决策结果的主要可控因素是什么?我是否适当地关注过这些因素?
  • 主要的不可控因素又是什么?我该如何降低这些因素的风险?
  • 最坏的结果可能是怎样的?可以采取哪些具体步骤来避免这一结果的出现?如果出现最坏的结果,我们又可以采取哪些措施来补救?
  • 如果公司首席执行官处于我的位置,他最有可能做出怎样的决策?

2. 我运营团队时的心理环境是安全还是恐慌的

大数据公司 Splunk 原人才获取高级总监什雷亚·艾耶(Shreya Iyer)表示,“视具体情况下的个人心态,我的想法、方法和判断都可能会受到影响。因此,在做重要决策时,我会重点关注自己看待这个问题的心态”。

她还建议提这样一个相关的问题:“是否存在一种完全对立的应对方式?”

“在做重要决策时,我会故意跟自己唱反调。这有助于让我更全面地完善个人思维。在跟下属的一对一沟通中,我也会要求下属尝试这个方法,习惯于挑战自己的想法。另外,在团队会议上,我和所有成员都会轮流站出来唱反调,这能让他们尝试去识别相似性偏差,适应于在彼此尊重的基础上向他人看法提出挑战,从而养成挑战自我想法的习惯”。艾耶说。

她还建议,在日常工作中都应该让自己有意识地回顾这些问题。“在参与某个需要我做出重要决策的会议之前,我都会在会议前专门预留五分钟时间,提醒自己要问这些问题”。她说。

3. 对于这个答案、项目或问题,如果要采取完全不同的应对方法,你将怎么做

艾耶还建议针对前提提出质疑。“很多时候,我们都以为前提就是不可置疑或改变的。当我遇到挑战时,对前提提出质疑也存在一定好处,反过来,它还可以让我进一步质疑自己的假设和让步。当我意识到存在否定前提的空间时,这就能为我提出解决方案或展开创造性思维开辟多种渠道。”她说。

对于初创公司而言,Sora 首席执行贝卡罗还建议将速度与创造力放在首位。“是否有更快速或更敏捷的方式来达成期望目标?是否存在更有创造性的替代方案?”她说。

4. 我是否完全了解团队现在面对的问题

作为经验丰富的用户研究领导者,文古谢谙熟倾听的力量。因此,当她在面对重要决策时,她会尝试去倾听正在浮现的问题,即便问题可能埋藏在表层之下。“我会试着去了解我的压力、偏见和情绪会如何影响我对团队需求的理解”。她说。

在做出决策后,她还会追加一个重要问题,以确认自己真正找到了最重要的问题:“我是否清晰地传达了我的计划和意图?”

 

译者:俊一,神译局,36氪旗下翻译团队;

原文链接:https://36kr.com/p/1802075129218307

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