如何解决工作中的“牛鞭效应”?

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有一些能力强、聪慧的人,工作多年却没能升职为管理者,这是由于他们不懂「谨言慎行」。而「谨言慎行」的其中一面在于“严谨的态度,和信息传递的准确性”,在经济学中,有个叫“牛鞭效应”的术语便能与此吻合。本文作者对“牛鞭效应”在工作中的影响进行了分析,一起来看一下吧。

身边有很多能力强、聪慧的人,工作多年,就是没能升职成为一名管理者,为什么?经过大量洞察发现,他们都有着一种共性问题,不懂「谨言慎行」

这四个字出自《礼记·缁衣》中“则民谨于言而慎于行”,其实,它是中性词,说明一个人心智日趋成熟,明白社会无时无刻都充满“陷阱”,减少说话频率、可以避免不必要的困难。

真的是这样吗?未必。

它的另一面在于“严谨的态度,和信息传递的准确性”,经济学中有个术语叫牛鞭效应,(Bullwhip Effect),我认为,与此正好吻合。

什么意思呢?

通常指,信息,从终端客户向供应链传递时,无法有效实现真实信息共享,使得信息扭曲而逐级放大,导致需求信息出现大波动。

此扭曲的信息,放在图形上看,就像一个甩起的牛鞭,因此,被形象成为牛鞭效应。

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讲个故事:

你开家超市,一个月平均售卖6000瓶矿泉水,订货时会把数量报给中间商,结果中间商担心不够卖,向上层经销商反馈时加上500瓶。

上级经销商接到接到信息时,同样担心你不够用,又在此数据上加了500瓶,到品牌方供应链端时,数据从6000涨到7000瓶。

造成供应链生产与实际销售不符,供给远远超过需求,增加额外材料成本,整个过程就是牛鞭效应。

简单来说,信息经过层层传递,会被加大、减少,站在传递着或接受者角度看,都没什么问题,可由于中间存在时间数量差,难免会造成整个供应链系统混乱。

该效用,出自哪里呢?

最早由美国麻省理工学院(MIT)的福瑞斯特((J.W.Forrester),1961年出版的《工业动力学》一书中提出。

教授用来系统分析生产、库存管理等企业问题上,它通过一系列例子,并从工业学角度,证明组织行为变化的结果。

也就是说,根据工业组织,随着时间动态变化的特点,得出该效应是供应链系统成员之间在订货、采购、运输、和生产等过程中存在时滞的结果,即,组织所采用的管理形式和政策导致该结果发生。

后来,为验证效应的有效性,20世纪80年代,J.D.Sterman基于“大富翁”游戏策略,设计了啤酒游戏实验。

怎么做的呢?

老师让学生们分别扮演顾客、下游零售商、中游批发商、上游制造商;游戏中,扮演者和销售角色的人,目的尽可能做好自己本职工作,将需要的啤酒数量,向自己上游发送。

几轮之后发现,客户需求较小波动时,供应链会严重压货,零售门店客户较大波动时,就会严重缺货,但他们中间的任何一方都是善良的,但结果几乎一样,供应链吃亏。

J.D.Sterman认为,这样的结果是非理性导致。

到20世纪90年代时,TOwill和Lee等学者,对该效应又进行更系统的研究,他们通过模拟发现:

需求信息变化幅度,经过每一轮环节就会变多一倍,生产商和中间环节获得订单后,对市场需求预测幅度,几乎是初始8倍之多。

最终,通过简单数字模型,证明供应链成员理性操作、可以做到决策最优,同时还得出导致效应发生的四种原因:

  1. 需求预测不准
  2. 交易博弈
  3. 批量订货
  4. 价格波动

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那么,该如何有效解决呢?

目前很多公司采用「订单-销售-供应链生产」一体化的式,也就是,你在线下单,系统接到指令后,直接将信息反馈给智能工厂,生产线将准备好的原材料,推送至流水线,完成生产,直接发货。

小米拉杆箱,就是该策略。

商城下单时所买产品还没有生产,对方接到指令,达到一定制造数量时启动机器,分分钟制造完成,然后24小时内发货,减少信息差带来的成本增加。

但是,多项研究中发现,市面并不是所有品牌都能达到“产销一体化”阶段,怎么办呢?人们基于上述四种原因,提出了四种有效方案,可以减少牛鞭效应存在。

其一:洞察你的客户

以往大家都依赖历史销售数据、和传统的市场研究方法总结经验,给中间商分配“商品数量”,卖完就没有,不够就不卖。

现在,你还可以通过线上、线上用户行为和数据画像,在算法帮助下提升对客户需求预测的能力;各大电商平台中,都有相关数据服务,另外建立自己的私域,增加客户互动,也有利于我们洞察需求。

其二:主动影响需求

尽管客户需求多变,难以琢磨,但是,我们有主动出击的本领,就像,无规律的打折促销、肯定会带来需求波动,反之,稳定的价格预期和规律性促销策略,会形成比较稳定的需求预期。

同时,预售、拼团、订阅、都可以提前锁定相对确定性的客户需求。

这样,品牌在中间商覆盖面不是很大情况下,基本可以得到有效缓解,如果覆盖面较广(几百个城市、上万个网点),可能就要进行周期把控。

其三:信息前置化处理

以前做商超,中间商都会对小老板说“要提前5-7天”订货,这属于信息前置化。

一方面,可以减少信息不对称,让公司订单处理,采购决策更加效率,但要注意的是,即便客户需求能够完全前置,由于各节点预测方法和备货策略存在差异,依然会存在一定牛鞭效应。

另一方面,公司在处理时候可以分为“信息提前”和“订货提前”两部分,前者有助于订单处理和采购决策,后者有助于产品生产与运输,通过供应链各节点互联互通,以及数据支撑,可以极大缩短中间周转成本。

其四:将订单小规模化

现在工厂技术进步快,产能在线化、智能化属于常态,无形中推进低成本,小规模生产的可能性,加上生产运输分段处理,延迟产品差异,也能使得订单小规模展开。

我在2019年做面膜时,起初不知道自己能够销售多少,工厂最低可以做到3万起订,资金回流和库存压力对我帮助很大,相信现在效率更是前几年之上。

这种现象,服装领域也多常见。

如,男士短T,大规模生产基础版降低制造成本,同时,末端提前将“打好带图案的版”上架电商平台售卖。

接到订单后,中端按照版型售卖数量进行制作,不仅满足小订单需求和交付及时性,也能在不断发展的市场竞争中,降低全行业成本。

值得一提的是,“库存共享化”也是不错选择。

如果你是线下终端零售品牌,在季度大节点,将库存数量告知中间商,让大家提前备货,同时适当释放一些虚拟库存,不仅能够降低生产成本,也能削弱牛鞭效应。

所以,无法做到「产销一体化」,牛鞭效应就会一直存在,我们只能通过数据回传效率,以及信息共通的准确性来减少误差,就像今年的双11,肯定有不少商家出现「货不够卖、挤压过度」情况。

最简单的方法就是,把你有多少货真真切切在电商平台告诉“消费者”,然后,每天限购多少,卖完就不上,做好频率管理,就能有效避免“牛鞭效应”发生。

问题来了,有人说线下砍掉中间商不就可以了。

其实,那些喊着砍掉中间商的品牌,最终把自己砍掉了,因为,它们根本没有搞懂「线下经销商」的本质。

所谓市场,主要有两个核心要素,“供”和“需”,所有活动都是为做好两者匹配,只要商品出现跨地域、跨时间交易,就需要中间人来操作,所以,两者之间有天然鸿沟。

在整个流通环节中,经销商成为厂商在各地的销售代表,获得某地专属经营权、特殊的价格、指定类目品相等,作为回报,它们也会承担该地区销售增长目标,承诺每年做出多少销量。

除此外,经销商和分销商还需要给自己下一级,提供仓储物流、售后等服务、帮助向下的区域打开新品市场。

据我所知,经销商背后有数字指标,达成后可以拿到公司高额返点,未达成则被取消代理资格。

因此,经销商作用有两个:

  1. 扩大品牌力
  2. 打开销售通路

一方面,有人会说,“前者”我完全可以自己做,并且将用户沉淀至私域。

这是很好的想法,但你有没有想过,总部通过线上social,碎片化种草能塑造多大品牌力呢?况且,碎片化信息很难出现长尾效应。

那就不得不靠线下“超市网点”覆盖周边三公里,配合品牌线上广告里,才能将信息转化为金钱,不然想想看,单凭线上销售,如何满足及时性呢?尤其在快消领域更为常见。

举个例子:

大家应该都喝过农夫山泉,几乎遍布大街小巷每个商超,所有经销商、分销商都知道它进货几毛几分、谁家卖得贵,还是便宜,想想看,这样的产品为什么渠道商还要做。

因为SKU存在通用性,他们一般会拿流通货给其他SKU铺货,只有这些认可的流通货,结合一些高溢价品牌,铺开后才有利润可赚,所以,最后,康师傅、农夫山泉,就成为一种敲门砖。

另一方面,渠道商也具备资金缓冲池的作用。

大家都知道不论做什么生意,最重要命脉是资金链,品牌方为保证自己资金链健康度,恨不得所有交易都能现款现结,越是强势品牌,对账期要求越严格。

你想做大赚更多钱,又不想一个个对着商铺收钱浪费时间成本,怎么办呢?只需要管理好每个城市大代理,就能轻松解决。

举个例子:

元气森林出款新品,要进军某个地级城市,总部不可能拿着POS机、收款码去每个地方供货,如果这些小店没有现钱,你后期又不可能派人再去催收。

最好的思路就是,我只管理几个城市的大代理,授权后直接跟他们要钱,至于下级代理有没有能力及时回款,会不会坏账,总部不管。

若大代理交不上来钱,我就可以随时换掉,毕竟新品牌红利期,每个城市想做的人很多。

一句话,对于品牌商(厂商)而言,中间商能把商品铺出去,口碑做起来,那些喊着“打到中间商、去掉中间环节”的老板,更多是营销噱头,如果真去掉,离关门也不远了。

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明白这个道理,我们再说「谨言慎行」。

它的核心并非不让你说,而是要把“信息传递准确”,假设你带团队,自己是一名大嘴巴能把事情做成吗?肯定不能,因为满嘴跑火车很容易误导下属,方向不对,还有损企业文化。

同时,老板又不可能砍掉中间环节(高管),亲自带中层管理者,人多认知不齐很容易造成传递、理解偏差,还浪费精力。

所以,唯一的办法是,只管理几个高管,保证他们不出错,他们再去传递,自然不会偏差,因此,大事小事不可糊涂。

但是,为不让事情出现意外,很多管理者习惯「层层加码」,就像总经理安排一项工作任务给经理,工作量为100%,经理在执行时有些把握不准,就多干一点,于是,工作量多了50%。

经理将任务安排给主管,主管有些把握不准,又多干了50%,主管把任务安排给下属,下属把握不准也出现该现象,最后大家都乘数效应,干了5倍乃至10倍。

我以前,经常遇到此类情况。

跟老板见完客户后,他经常说“我们回去跟你做份方案”,再推进合作进度。

然而,方案具体细则、围绕哪些、需不需要加上背景阐述、以及是否需要设计,做多少页合适等定义不清晰,还让自己判断时,常常造成表达理解不在一个频道。

最终结果是,方案做了老板不满意,老板满意了交付给客户,客户看后觉得又太复杂,中间不仅浪费时间,还没有取得良好效果。

这些均是,信息传递不精准问题。

所以,多问几个为什么,就是信息前置化处理,本质也是洞察并影响客户需求,换言之,既要拿捏,还要放纵。

《哈佛商业评论》有篇文章叫“第五级领导”(Level 5 leader),依据对1500家以上的上市公司连续15年业绩考察,结合对领导人性格、气质、业绩之间的关联,做出详细对比。

得出一个重要结论,即,具备高成长企业的领导者,他们的气质并非所常见的英雄主义、傲视群雄,而是看上去有点焉,甚至内向低调,不爱说话的,并且他们都具备这两大特点:

1)谦卑执着,羞涩无畏

这并非一种文学化、印象式的感性结论,而是基于大量数据比对后得出的结果,文章作者甚至建议大家购买股票时,不要去买那些领导层阳气特别盛的公司,反而是那些拥有柔性之气的领导团队所带领的公司。

为什么呢?因为领导是一家企业的「气味」之源,在一个几万、几十万人的公司,领导的每句话,每个行动,都有可能被过度解读。

有些领导者根本没有意识到,信息一旦被释放出去,自身可能是没有掌控力,这些信息会借助一个你并不知道的杠杆,被无形放大。

想想短视频平台,那些被切片过的领导发言,你甩鞭子时幅度并不大,可鞭子另一头所延伸出去的力量,背后释放的信号,会成为无形扭曲机器,不容小窥。

就连阿里集团,HR政委在招聘人选时也曾说过“闻气味”。

换句话,气味本身就是一种特质匹配,我找到聪明、皮实、乐观、自省的人,他们才会在业务进行时读懂领导表达什么,不至于偏差太大,所以,人就是信息源头,源头对才会减少冲突。

2)向内求己,成绩向外

遇到问题要看自己,遇到成绩要看窗外,很多公司中途倒闭,恰巧是关系弄颠倒,遇到成绩觉得是做的不错,遇到问题则归属到外部。

如果一家公司撑不下去,就是该公司所做事情错误吗?这可能是偏见。就好像AI赛道有100家竞品,但最终有5家成功,能说明剩下的有错吗?不能。

很多公司经营逻辑正确,最后没有成功,除外部客观因素外,一大原因还是“人”的问题,人本身是信息协同,信息出现不对等时,最容易造成团队无法共鸣,最终业务进行不下去。

不信你看,过往几十年商业本质都是在重复同样的事情,产品技术性驱动,或者消费服务类驱动,公司与公司之间都在围绕用户,为减少「交易成本」转圈。

你想想,即便对大趋势无法预判,我也相信每个小创业者,都能对公司基本战略方向、目标非常清晰,拥有这些之后,剩下的是什么呢?选人、沟通、重复做事方法论。

换句话说,事情本身没做成是选人问题,人与人之间共鸣则是信息处理是否匹配,高效流转的问题,回头看,那些成功的公司在这两者方面,似乎总能超越同行。

据此,牛鞭效应另一面告诉我们,谨言慎行并非不说,是要「传达准确」。

这也是,一名普通人应该具备的基础素养,把该效应用在“男女谈对象”场景下同等,不能洞察对方,传递正确信息时,误导难免产生。

总而言之:拿捏放纵都不好,信息准确最重要。

凡涉及5个人以上信息传递,都有可能出现偏差,虽然难以避免,但是,弱化牛鞭效应作用强度完全可以实现。

需求管理、预测修正、信息前置,这三个环节,在现实工作中任重道远。‍

专栏作家

王智远,公众号:王智远,畅销书《复利思维》作者,人人都是产品经理专栏作家。互联网学者,左手科技互联网,右手个体认知成长。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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