产品是战略开始的地方

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企业的作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户,市场瞬息万变,每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起。作者结合自身成长状态,分享如何从一个产品的角度思考战略,一起来看看。

前言

公司存在的最主要作用是将自己的产品以一定的形式传递给客户,这其中既有对产品的设计,也有对客户的理解,在这两者之上,最重要的是有宏观的战略思考,市场千变万化,每一个战略设计都是将好的产品和对的客户连接在一起,那么,从一个产品的角度如何思考战略,我们用这篇文章来做一个思考。

笔者并不想将战略想象的非常宏观,结合个人的成长状态,笔者认为,战略就是人,读战略就是读人,是从整体角度探索人的成长历程。

回想起当年上过的战略管理课,配合最近听到了梁宁老师的《增长三十讲》。

课程是从认知地图开始的,梁宁老师将企业分成了四类:草莽、腰部、头部、顶级玩家,分别描述了四类公司的玩法,隐约让人想起了曾鸣老师的点、线、面、体,分别对应了上面的四种公司形态:点–草莽、线–腰部、面–头部、体–顶级——

  1. 草莽玩家:拼命跑;
  2. 腰部玩家:运营生态位;
  3. 头部玩家:终结战争;
  4. 顶级玩家:跨越周期;

课程听下来思绪乱飞,感觉即是在讲企业,也是在讲大商业,更是在讲人。仔细想想可不就是,每个企业的发展与创始人的成长都极为相似,企业即是人,而产品的起点也是人。

作为一个数据产品人员,该如何从战略角度对企业增长进行些许深度的思考呢?

结合之前课堂上的学习,笔者嫁接组合了一套思考方法,希望能有些价值。当然,兵无常势,水无常形,方法的整理,不是希望大家照做,而是希望能引起大家的思考,不唯经验论,所谓“见路不走”也是这个道理。

置身商场,如何思考,至关重要。

方法思路主要分几部分:

一、战略地图

规模+业务线+客群=战略地图

不同规模量级,战略自然不一样。从一个小的不能再小的草莽公司,逐渐发展成腰部公司,规模上不断壮大,行业理解逐渐深入;而后再发展成为头部公司,在行业里面独当一面,终结场内的战争,稳定局面,前几年的千团大战记忆犹新,最终留下了区区寡头;再往后发展成为顶级玩家,不受经济周期影响,不被市场趋势淹没,甚至能引领市场,中台的风靡就归功于阿里一力的推广,对市场的引领能力,可见一斑。

公司最终能走到哪一步,取决于企业创始人将目标定位到哪里,张一鸣刚出道之时,很多人就预言其与腾讯必有一战,因为同样关注信息流,同样目标定位是头部、甚至顶级公司,张一鸣曾讲过一句巨牛X的话,个人感觉道尽了商业逻辑:“我们和百度的交集只会在非常短暂的时间,因为搜索引擎不在信息流的上游。”

信息流的上游是什么?

是人~

而这一点,张一鸣和马化腾有相同的认知,所以,两人必有一战。

历史也确如张一鸣所言,并没有与百度有太多交集,抖音一出,张、马之间的战争就开始了,张一鸣找到了腾讯与市场的缝隙,一枪而入。

有没有意识到,一个企业的商业模式,往往与创始人的思维逻辑严丝合缝,创始人所擅长的会成为整个企业的企业文化,创始人的言行举止会成为整个企业的处事风格。百度的技术、阿里的运营、腾讯的产品、头条的推荐,无一不能看到创始人的影子,企业即是人。

张一鸣的思维版图中,将世界划分成人流、物流、资金流和信息流,而他要成为信息流的集大成者,所以,在字节跳动的世界版图里就有了一纵一横:

  • 横轴是信息流的各种品类,以及与人流、物流和资金流的组合串联;
  • 纵轴是各个属性的客群,年龄、性别以及各种标签。

我们借鉴张一鸣的这一思路,并结合规模维度,将思维版图扩展到三个维度,即:规模、业务线和客群,如下图:

  • 规模即企业从小到大的变化;
  • 业务线是指人流、物流、资金流和信息流;
  • 客群即市场中各种属性的标签;

所谓商业模式,即为:针对某个/某些客群的需求,有效的组合人流、物流、信息流和资金流的资源,最终实现规模从小到大的过程。

作为一个草莽分析人员,在对企业进行战略分析时,首先要做的就是将公司定位到战略地图上,例如:字节本质是用信息流满足客户的认知/娱乐需求。深挖视频、文本和图片等信息流,利用推荐算法,满足用户对信息的需求,这其中,对信息流的深挖即为其业务线定位,针对的客群是希望利用琐碎时间娱乐的年轻人,而推荐算法即为字节扩大规模的手段方法。

我们使用这个方法再来分析一下淘宝刚建立时的思路,即:用信息流连接物流,并满足消费者跨地域交易物品的需求,淘宝的本质是满足人对物品的需求,而利用互联网信息流,连接不同地域的人和物,是淘宝满足人对物需求的手段方法,淘宝的聪明之处,在于稳抓互联网趋势,定位第三方平台,连接了不同地区的消费者和供应商,再加上马云口吐莲花,一时间,淘宝风生水起。

淘宝最关键的点在于“跨地域连接”,而难点也出现在了这里。

跨地域的复杂度物品交易本身的复杂度,一定程度上造就了淘宝。

首先物品交易的资金问题、物流问题;

其次跨地域的信任问题;

都是在传统平台型商业的基础上增加的新的难度。

也正是这些难度,成就了后期的快捷支付、支付宝、菜鸟物流,引进了银行、物流公司,全方位融合了资金流、物流、信息流,逐渐解决问题的同时也构建起了一个完整的电商商业帝国。

回到上面的图形,我们定位淘宝和字节时,发现两者几乎没有交集,所以,字节和淘宝几乎没有爆出竞争新闻,直到抖音融合电商链接,字节开始涉及物流,战火爆发,但张一鸣重心始终在信息流,所以,与阿里的战争不温不火。吸引大家关注的,反而是与腾讯的争夺。

前面我们分析过,字节与腾讯的定位都是信息流,而且是信息流头部,所以,两者必有一战。从两者相互不能分享内容就可见一斑。

对于腾讯而言,其战略思路是用信息流连接人,满足的是不同人之间的社交需求,本质上解决的也是“跨地域连接”的问题,只是连接的是交情,对线下的依赖几乎为零。所以,你看不到市面上有腾讯物流,但却看到微信不停的完善公众号、视频号、小程序、小游戏,一方面完善对信息流的掌控能力,另一方面也为人的各种社交需求提供素材。

分析中可以看出,字节和腾讯的入局点并不一样:一个是社交,用信息流满足人的情感需求,一个是娱乐,用信息流满足人的兴趣爱好。如果不扩张,一个充其量是通讯软件,一个充其量是资讯软件。

但是市场就是这么残酷,人就是这么有意思,他们扩张了。

战略的思考,从来不是单纯的入局即结果,入局只是一个小小的开始。

他们的定位,是信息流背后的人,即:用信息流去满足人身上所有能解决的需求。信息流成为了他们的手段方法,人成为了目的。

内心的格局是不是瞬间提高了~

业务逻辑的高度重合,再加上客群定位的相似,让这两家企业在上面的战略地图上距离非常接近,所以说,随着规模的不断扩大,对人需求满足的不断多元化,两家必有一战。

如果我们再从这四个角度分析一下腾讯和阿里之间的战争,我们就看到了两个生态之战,即人的完整需求之争,从资金流、信息流、人流、物流等各个方面全品类竞争,争夺的是人的时间和注意力。

通过战略地图分析企业布局是否思路会清晰一点。

我们再深入考虑一下:企业如此,人亦如此~

如果修改一下上面的三个维度,我们发现这个地图可以用作人的增长工具:

能力是技能和认知的集合;

价值是个人认为有吸引力的事物,或社交关系,或资金利润,或自我满足,不一而足;

影响力即为可以影响多少人,或满足了多少人的需求,或改变了多少人的行为;

目标是高价值高能力高影响力,是整个图上最右上方的位置;

分析思路即寻找你、我、他当前定位与目标位置的差异,并重新组合能力、资源,设计解决方案。

有兴趣的各位大佬可以尝试分析一下。

二、动态推演

SWOT分析+S曲线=动态推演

上文的分析更多是静态定位,我们根据各个公司在对应业务线的设定、客群定位以及当下的规模,在地图中画下了他对应的位置,也为下一步的动态推演提供了基础。

战略地图像是一个商业市场全貌,各个公司争相入局,入局的方式千差万别,所处的位置也各不相同:字节以视频入局、腾讯以社交入局、阿里以电商入局,各自根据自己的客群定位和规模发展,在战略地图上纵横捭阖,位置的差异引发了他们各自对优势、劣势、机遇和威胁的认知,时间的推演也让他们经历了企业生命周期中的起、承、转、合。

分析重点在差异,差异起源于比较,比较是基于对现实定位和目标位置的清晰认知。

企业从入局那一天起,便是竭尽全力的往目标位置游走,而这个游走的过程,需要经历市场规模的变化、竞争对手的成长、行业之间的覆盖以及自身生命周期的约束,每一个节点其SWOT都会发生变化,而这些,企业家都需要考虑。

我们以淘宝为例:

从定义为满足人对物品跨地域需求的平台型公司开始,淘宝就以电商的身份入局,在物流与信息流之间占据了一席之地,入局的SWOT+S曲线中,淘宝处于S曲线的初创期,同时SWOT为:

  • 机会:互联网初步兴起,一片蓝海;
  • 威胁:网民数量不足、ebay竞争、商家互联网意识不足;
  • 优势:最快入局,先手优势;本地优势,了解消费者;
  • 劣势:规模较小,对手较大,业务不全,资金不足;

而主要的竞争对手是:亚马逊、ebay。

经过淘宝对业务的调整和对客群的耕耘,ebay、亚马逊被打败,淘宝平台、支付宝、菜鸟物流三大电商组建构建完成,自身融合人流、物流、资金流和信息流形成了闭环,此时的SWOT+S曲线发生了变化,S曲线到了稳定期,同时SWOT变化为:

  • 机会:科技力量逐渐强盛,智能设备等基础组建逐渐流行;
  • 威胁:腾讯竞争、京东等电商公司针锋相对;
  • 优势:首先构建完成电商闭环,规模最大,资金充足;
  • 劣势:互联网逐渐变红海,腾讯抓住了社交网络,科技能力发展落后于亚马逊和百度;

主要的竞争对手为:腾讯、百度、各个新平台公司。

几个公司不停争夺,市场空间越来越小,为求生存,新一轮战略变动发生了,阿里布局科技,引入云计算人才,构建达摩院,聚合数据资产等,向全生态进发。更高效的组合人流与物流的关系,同时深化在各个领域的影响力,着力跨越行业周期,向战略地图的顶端发展。

聊到这里,你有什么感觉呢?

其一,我们对企业的分析工具并不复杂,因为越复杂的工具,其学习成本越高,也就越难灵活应用,影响我们对内容本身的分析;

其二,我们分析的是企业,但这一分析思路和方法处处体现出了与人的相似性,如果把上面的京东、腾讯、字节、淘宝更换成了刘强东、马化腾、张一鸣和马云,上面的思路方法会不会有违和感呢?

答案是否定的~

当我们考虑对产品进行一次战略分析的时候,我们需要考量的思路依然是:供需关系、SWOT、生命周期以及竞争对手。

企业的产品设计亦是如此。

所以,在战略问题上,企业就是人,企业、产品、人都是以一个独立单元的身份,相互影响,组成周边的环境,同时,从整体角度分析各种复杂环境,形成处变的思路和生存的法则。

专栏作家

野水晶体,微信公众号:livandata,人人都是产品经理专栏作家。金融行业的互联网老兵,聚焦数据驱动,将算法、数据融入产品设计与运营策略,构建金融增长方法论。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 很不错

    来自广东 回复