数字化项目负责人不需要懂数字化?

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有时候在企业或业务场景中,我们可能会发现一些有趣的现象,比如负责数字化项目的负责人,可能不是最懂技术和产品的那个人。那么从这类现象背后,我们可以发现什么?产品经理、业务负责人们在做事时,需要遵循什么样的核心主线?

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企业数字化转型渗透持续进行。很多企业从基础信息化到会员运营数字化,服务数字化,到整体业务流的数字化,更前端的在做数智化。看起来这件事风生水起,但是真正我们把镜头放大,看到每个人具体工作时,大家会被很多细节问题干扰。

比如,「你要推动数字化平台系统的升级,这可能有多个部门的配合;如何获得其他部门的支持;」

比如,「你要向上汇报突出数字化平台的价值,给自己的产出做更多的展示;」

比如,「你要和业务部门合作,共同推动达到统一的目标…」

这个时候我们好像发现,数字化转型,懂技术并不是最重要的,「拿到结果实现业绩目标才是最重要的。」

也就是,数字化部门或者数字化平台,本质是一个利用了技术的团队协作部门,和其他的运营部门、财务部门、销售部门没有区别;只是这个部门团队需要有的能力特殊一些。

所以你会发现一些有意思的现象:

  1. 负责数字化项目的负责人,可能根本不是最懂技术和产品的;
  2. 你负责的数字化项目,是一个成本部门,与数字化的降本增效是冲突的;
  3. 你要做的事情符合公司战略方向,但是其他部门不配合。

所以,产品经理真的不能只闷头做系统,做设计,做方案;技术负责人也不能只闷着搞技术,搞管理,搞流程。

「如何利用你的专业能力更好的帮企业解决问题,才是你需要做的核心主线。」

02

通过公众号文章我认识了很多产品经理,很多都是在企业内部支持业务,有时候聊起来就会发现,最后要解决的问题,并不是产品设计问题,也不是专业技术问题,「更多的是如何沟通,如何向上汇报,如何争取资源,如何解决问题。」

总结了下,除了基础的专业能力,可能我们还需要注意意识到以下几类情况:

1. 说服和争取

我没想到这个情况是呼声最高的一类问题。我沟通的产品经理,遇到问题最多的是这个问题。

比如,自己负责的项目要做升级,如何获取业务部门的认可;

或者季度汇报时,如何突出自己团队的价值;

上下游配合出现问题时,如何快速找到解决方案形成新的内部流程并推行执行;

这些和专业的产品设计无关,和逻辑处理也无关;但是却是在产品本职工作完成后,影响个人产出需要处理的关键问题。

不同的问题可能各有特殊性,我也会基于特殊的情况给一些建议。但是核心是,产品经理要知道,数字化转型这件事,是『「从上到下 从下到上』」在这条线捋清楚的情况下,后续工作才会展开。

  1. 「从上到下」:也就是如果要利用数字化能力赋能业务,这件事情必须是顶层战略坚定的方向确定后,从上而下推动来进行的;如果领导没有这个想法,在不确定的状态下推动,是无法获得有效效果的;
  2. 「从下到上」:是说,数字化的能力,是赋能一线,能减少工作提高效率提高大家的工作满意度的;可能在数字化项目推动的过程中会出现临时性的额外投入,但是整个大线是在往积极的方向走的;所以要考虑清楚,是否满足了服务的合作部门的实际利益。

本质上捋清楚这两条线,推动的过程才是专业能力的加持啦。

「第二层,如何争取?需要会讲故事」

这个讲故事的能力,需要和我们在做产品设计用designthinking提到的故事板是两个概念。

讲故事是包装平台的价值,向上汇报的能力。

你做了一个平台系统的重构 ,从公司成本角度来说,额外投入了很多成本;你汇报的价值是降本增效,直接这么说可能会非常平淡无奇,这个时候或许可以试试拔高度+找亮点的形式来传达价值。

拔高度的意思,比如你做了系统的重构,那么除了只描述工作本身的价值,你还需要从更高维度去找到这件事情的价值;

  • 比如与同行业相比,你的先进度;实现了同行业领先的技术架构;
  • 公司其他项目相比你的优势:创造了以往相比,投入产出比最高/满意度最高/影响业务线最多/….的结果;
  • 为公司的什么部门提供了什么价值(最好有 c、从具体数据找到事实,支持上述价值)。

2. 获得信任力

如何获得信任力,是一个太大的话题。后面我们慢慢聊这里,分享几个乙方服务客户的经验。

1)专业是基础,你提供的方案逻辑条理顺畅,满足业务需求;拿出的展示方案提醒你的专业能力;这个是基础。

2)做事情提前思考2-3步;多做2-3步;从小点来说,比如你要做一个新功能模块的开发向其他部门介绍,你可能除了功能介绍清楚,还需要给他们介绍清楚,他们后续的影响范围,以及他们实际高频次操作场景里可以如何来执行,简化了哪些流程步骤,对他们好处是什么。

注意这里找到合适的场景是非常关键的,不是拍脑门或者想当然的,而是和业务部门沟通调研过后了解到的;这样才有说服力。

3)支持业务的“关键时刻” 类似于用户产品体验设计的“aha moment”,业务合作也是一种体验的创建, 如果在业务突发情况时,得到了你的大力支持和及时的帮助,这样的关键场景多一些,慢慢你会被贴上“靠谱”的标签。

但是注意,把握原则,不要无底线的支持,避免变成“老好人”。

专栏作家

边亚南,微信公众号:边亚南,人人都是产品经理专栏作家。华秉科技产品合伙人,IT东方会副秘书长,北京理工研究生,《数字突围》第二作者。专注实体企业数字化升级方案设计和私域流量运营体系搭建,擅长为企业提供全链路数字化升级解决方案,以及私域流量运营方案。

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题图来自Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 的确,数字化项目负责人肯定不是最懂数字化?但是产品经理也≠项目负责人,如果项目负责人由产品经理担任,的确需要关注于如何沟通,如何向上汇报,如何争取资源,如何解决问题,但由项目经理充当项目负责人时,产品经理其实可以基于项目目标更加注重于需求层面;最后觉得数字化项目负责人还是要懂点技术的,才能更好进行沟通。

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