如果遇到麦琳式的领导,怎么办?

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这几天频上热搜的麦琳知道吗?基本上是个正常人都很难接受对吧?但如果是职场上遇到这种类型的领导,我们该怎么办?这篇文章,我们来看看作者的分享。

麦琳是谁?

如果你看过《再见爱人3》,一定对她不陌生。

如果你没看过,我给你简单介绍下:

她是歌手李行亮(代表作《愿得一心人》)的媳妇,是一位全职妈妈; 她是《再见爱人3》的嘉宾之一,在节目前是一位纯素人,却凭借一己之力,频上热搜。

我是被她“折服”了,甚至一度差点把电脑的键盘给砸了,真是太气人了。

我给你简单说几个她的“名场面”。

李行亮为给她道歉,大清早坐飞机从北京飞到上海,给她买最爱吃的青团。因为不清楚具体喜欢哪个口味,所以他把全部口味都买了。当天返回北京,把青团给她时,得到反馈是:“你买的都不是我喜欢的口味。”

李行亮在她生日之际,特意定制了一个生日惊喜,并亲自扮人偶,当天她很高兴,结果她后来复盘时,却说实际我并不是很开心,因为礼物没有送到她的心趴上。

在夫妻自画像环节,画师在不看真人的情况下,完成了夫妻双方的画像。结果她的画像被刘爽调侃说:“画得像男人”,她就开始放声大笑,毫无收敛地笑,李行亮在一旁,就附和说:“她今天的状态很日常。”

他也表示喜欢她这样没心没肺地笑。结果当天她就炸了,认为李没有觉察到自己的情绪,所以当李后知后觉到她情绪有变化主动问她:“是EMO了,还是累了?”,她说“累了”,自此就开始了好几天所有嘉宾陪她“二人转”的戏码。

甚至为了“教会”李行亮如何察觉情绪,并安慰她,她说:“如果我跟爽哥说1+1=10,他说“不对,1+1=2”时,你也要站在我的角度,理解我跟支持我,而不能支持对方。”

等等。

她的名场面太多,也不是文字可以描述清楚,建议你可以去看看《再见爱人3》,别的不敢保证,但至少提供了一个反面教材,有效避雷(前提是你不会被气死,哈哈哈)。

简单总结她的典型特征就是:

  • 说不清楚自己要什么,让对方猜测,不符合预期就反复否定对方
  • 嘴上说爱对方,说对方就是她的全世界,实际却是“对你的兴趣爱好,我一点了解的欲望都没有”;
  • 强势而不自知,犯错而不自省,眼里全是对方的错
  • 以爱之名,强势打压对方,让对方产生“我是不是有心理疾病?”,而无动于衷
  • 言行不一,却沾沾自喜、高高在上地评判对方

综艺就是综艺,可能她并不是如节目中所表现得那么不堪,只是被节目效果挟持或放大,成了节目的牺牲品,我不再做过多判断。

今天的重点不在于这档节目,也不在于麦琳这个人物,我是想借她之光,聊一个职场中的某一种病态关系或现象(有时称它PUA)。

一、如果遇到麦琳式领导,怎么办?

我一个朋友(暂且叫A君),最近经历的一切,让我联想到了李行亮(即麦琳老公),他们都让我产生了一种同情、怜悯与愤怒的复杂情绪。

他在一家小公司做产品,刚入职3个月,正好处于转正期。结果他原先的领导(创始人之一),被另两个创始人给排挤走。新领导(暂且叫B君)是做业务数据分析出身,本身没有带过产研团队,现在却成了产研团队的负责人。

B君属于数据驱动型领导,刚新接手产研团队,就开始大刀阔斧的改革。

首先,以绩效为抓手,重新制定产研团队的工作机制

  • 卡价值。每个项目的价值,必须可量化。即用数据说明每个项目的价值,如说不清楚,则不立项;
  • 抓排期。每个人的排期,必须以0.1天为计量单位。即如果按8小时/天的话,排期必须细分到50分钟的颗粒度;
  • 有惩罚。项目延期交付连续两次当月绩效清零;每次约定好的ToDo未完成,每次扣100元;排期预留Buffer(即缓冲),绩效直接清零

第二,以个人定位为抓手,让每个角色重新思考自己的定位。要求UI驱动产品进步,产品驱动业务发展,研发驱动产品发展。

比如问UI的定位是什么,研发的定位是什么,产品经理的定位是什么等等。

如果不做价值判断,不深入到实际工作,你可能觉得量化一切工作价值,加速员工进步和企业成长,是非常好的想法。

可当你深入局中后,你就会感受到“外行指导内行”的痛苦。

我们来看三个案例。

案例1:数据库扩容的价值论证

他们企业有一个数据平台,数据库空间不足,B君就向A君申请扩容。

B君反问道:“扩容的价值是什么?”

“如果不存储客户3个月的数据,而客户是有场景需要查询数据的,平台没有这个数据,那客户大就去别的平台查询了。”A君回复道。

B君说:“以你自己的判断,咱们一定要存吗?”

A君说:“那就不存。”

B君说:“那如果客户因为这个流失,你就要背这个责任。”

A君说:“这个我没办法背,正常情况下,咱们扩容肯定是更好的方式,但这确实就会有成本。”

B君说:“那你就要用数据证明扩容的价值是什么。”

一句话点评:他们的对话就像经典“鸡生蛋,蛋生鸡”的困境。领导评估成本与收益,用数据化衡量价值,无可厚非。但当价值显而易见,或证明价值的成本,远高于实现成本时,更需要领导敢于决策,敢于担责。

案例2:你被裁了

他们企业有两条业务线,原产品负责人走之后,只剩下A君跟另一个产品经理(暂且叫C君),B君就安排他俩各自负责一条产品线,进行产品战略分析(即战略方向,市场机会,产品赋能等)。其中C君负责出海相关产品的战略分析,A君负责抖音/快手的战略分析。

C君属于第一次做这类分析,他就基于产品功能等做了一次分析,结论是我们应该做哪些产品能力。

当他战战兢兢向B君汇报时,得到的回复是:“不行,我要的是有战略方向的东西,不要产品功能。”

第二次又分析了一个版本,重点集中在海外产品战略方向,再次汇报时,B君又说:“不行,你必须细化到产品功能上。”

第三次分析后,再次沟通时,彻底聊崩了,B君对其他下属说:“这产品做的分析报告像屎,不配待在这个团队,还影响其他人。”

于是,C君被裁了。

一句话点评:如果领导不能有效评估下属的能力范围,不能明确产出结果,也不给予有效支持,而期望下属产品经理,瞬间可具备战略级别的能力,那就属于“揠苗助长”。

案例3:我不干了

新入职的一名研发同学(暂且叫D君),刚刚准备转正,提交了对应的转正材料。

其中D君写:“和产品积极沟通需求,保障业务理解,提高研发效率”。

B君评论:“这种放在四海皆准的话就不要出现了,这是应该且必须的”。

D君写:“完成领导安排的任务,保质保量。”

B君评论:“除了领导安排的任务呢?如果领导没有任务安排可以做些什么事情帮助业务。”

D君写:“通过xx方式提高了系统查询效率, 解决了大量查询问题,代码质量提升。”

B君评论:“效率怎么评估的,代码质量提升怎么判断的,不要只写研发上的结果,这种质量提升怎么能带来业务上的结果,要多站在业务角度写。”

D君实在受不了,当天就提了离职申请。

一句话点评:领导对下属的预期,应符合其薪资等级,不能期望一个拿着1.5万工资的研发同学,可以实现3万的效果。

写在最后

PUA这个词最近几年成了热门词汇,它不仅适用于生活中(像麦琳对李行亮那样),也适用于工作中(一般体现在领导跟下属之间)。

我没办法准确给出PUA的定义,只能试着从被PUA者的心理感受上,尽量提出几个关键特征。

第一,对方占据“以爱之名”、“为了你好”的道德制高点,试图要求或控制你的言行举止

第二,对方无法准确描述要求、期望,却对你的付出不停地进行否定,试图让你“变得更好”

第三,对方不仅对你所做的事进行否定,甚至上升至对你这个人进行否定,让你产生了自我怀疑

第四,对方对你有不切实际的期望,而这期望已远超你的能力范围。同时,还不给予你任何帮助,让你“自生自灭”

如果你遇到的领导或伴侣,已经具备上述2条(及以上)特征,建议你赶快重新选择。即使现在的环境,对你并不友好,但保持身心健康不自杀是工作或生活的底线。

专栏作家

邢小作,微信公众号:产品方法论集散地,人人都是产品经理专栏作家。一枚在线教育的产品,关注互联网教育,喜欢研究用户心理。

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评论
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  1. 是再见爱人4吧,要注意细节

    来自广东 回复
  2. 如果是我的话我可能能躲多远躲多远吧,实在不行就重新找份工作好了。

    来自广东 回复