在体制内或大型机构中，项目成果不仅要扎实，更要懂得如何‘秀’出来。本文通过一个真实案例，详细拆解如何将‘务虚’的启动会转化为‘务实’的价值展示，让客户从拒绝到主动张罗。从切换沟通视角到精准提供‘价值锚点’，教你如何在职场中提升项目的存在感和影响力。

前几天跟一个做项目的哥们聊天，他吐槽说辛辛苦苦给客户做了一套系统，功能好用，也帮客户省了不少事，但总觉得“存在感”不强。领导偶尔问起，也只能干巴巴说几句“运行稳定”“反馈不错”，总觉得缺点什么。

我听了就笑，这兄弟是典型的技术思维，活儿干得扎实，但“功夫在诗外”的环节没跟上。什么叫“功夫在诗外”？简单说，就是项目成果不仅要做出来，更得“秀”出来，让人看见，特别是让关键的人看见。

很多人觉得搞启动会、宣传推广是“面子工程”，是务虚。这话只对了一半。在体制内或大型机构里，“被看见”本身就是一种非常重要的价值。 它关乎资源倾斜、后续支持，甚至是你这个项目在领导心中的分量。

今天就拿我亲历的一件事，掰开揉碎讲讲，怎么把这类“务虚”的活动，用最“务实”的方式推下去，让客户从“嫌麻烦”变成“主动张罗”。

一、一个好项目，为何需要一场“秀”？

先讲个真实案例。我们团队之前中标了南方某市一个数据平台项目，金额不算小，属于长期服务型合同，核心是在一段时间内，根据客户需求持续开发各种分析模型。

这种项目有个特点：成果是持续输出的，不像建大楼那样有显性的“竣工”节点。干了半年，我们的项目经理开始隐隐担心：万一哪天付进度款时，对方大领导随口问一句“这一百万花出去，具体干了啥，有啥看得见的成效？”，我们总不能抱着一堆代码和后台数据去汇报吧？就算口头说，也显得单薄。

于是，我们琢磨着，得搞个“项目阶段成果汇报会”，其实也就是个隆重点的启动（亮相）会。目的很直接：把我们的工作，客户的成绩，一起摆到台面上，形成集体记忆。 以后谁再问起，与会的领导、同事都能想起：“哦，是有这么个事，当时搞得挺正式，看来挺重要。”

想法挺好，但第一次沟通就碰了钉子。

我们的项目经理给客户技术中心的负责人打电话：“王主任，您看咱们这个项目，要不要这个月搞个启动仪式？”

王主任立刻回绝：“年底了，事儿太多了，实在抽不出空搞这个。”

太能理解了！站在王主任的角度，你这通电话等于平白无故给他添了一项额外且繁琐的任务：定方案、协调人、写材料、搞会务……他本职工作已经忙得脚打后脑勺，第一反应当然是拒绝。

你看，问题出在哪？出在出发点。 我们一开始是从“我们需要”的角度去提的——“我们想搞个活动”。这在对方听来，就是麻烦。

二、切换视角：从“我要”变成“这对你有啥好处”

过了几天，我亲自给王主任打了个电话。话术完全变了，核心就一条：处处站在他的立场，说这件事能给他和他的部门带来什么“好处”。

沟通大概是这么推进的：

我：“王主任，马上年底了，咱们平台也平稳运行一段时间了，积累了一些阶段成果。按公司流程，我们得准备给您这边做一个正式的阶段性工作汇报，您看合适吗？”

（你看，第一句我没提“启动会”，我说的是“工作汇报”。汇报是我们主讲，他来听，他的工作压力瞬间小了很多。）

王主任：“可以啊，汇报一下挺好。”（轻松答应，因为这没增加他多少负担）

我：“这次汇报，我有个不成熟的想法。咱们这个项目毕竟投入不小，是不是趁这个机会，好好组织一下？最好能请分管领导、还有各业务科室的负责人都来听听。形式上可以稍微正式一点，类似一个项目推进会。这样汇报完，材料扎实，也方便咱们后续做点宣传。”

（这里，我开始植入“活动”的概念，但捆绑在“汇报”这个正当理由上。）

王主任：“搞太复杂了吧？简单汇报下就行。”（他产生了和我们项目经理沟通时一样的疑虑）

我：“主任，我是这么想的。第一，这个项目是咱们技术部门今年牵头做的重点工程，但领导们日常太忙，可能对具体进展和成效感知不强。咱们搞正式一点，就是把咱们部门的工作成绩，主动、集中、有仪式感地展示给领导看。这本身就是您和团队工作价值的最好体现。”**

（直击痛点：技术部门干活多，但存在感弱。我把活动包装成 “为他争取展示机会” 的工具。）

王主任：“嗯……这倒也是。”（态度开始松动）

我：“第二，我听说现在各业务科室用平台的深度还不够，可能觉得这是技术部门主导的项目，配合没那么积极。如果领导在会上亲自听汇报，再强调一下重要性，要求各部门都用起来、提需求，这执行力度是不是就完全不一样了？这等于帮咱们项目解决了‘最后一公里’的应用推广难题。”

（提出第二个核心好处：借助高层权威，解决跨部门协同的阻力。这说出了他可能正头疼的问题。）

王主任：“你说的这点确实是个问题，是个办法。”（认同感进一步加强）

我：“第三，咱们如果策划得好，这完全可以做成一个亮点工作。比如，是否可以邀请上级主管部门的相关领导来指导？活动结束后，我们配合您这边整理一份高质量的简报或宣传稿，在合适的内部渠道发一发。之前我们在某个兄弟单位就这么操作过，他们一把手特别满意，觉得工作有创新、有显示度。”

（描绘更高层面的价值：不仅内部展示，还能对外宣传，给单位“挣面子”。这触动了体制内常见的“亮点工作”思维。）

王主任：“有道理！你这样一说，这个会的意义确实不一样。这样，我去跟领导汇报一下这个想法！”

电话挂断。不久后，一场像模像样的项目推进会暨阶段成果汇报会顺利召开，领导出席，各部门参加，宣传稿同步发出，效果非常好。

三、说服的关键：精准提供“价值锚点”

复盘一下，为什么同样的诉求，换种说法结果截然不同？

因为我给王主任提供了三个无法拒绝的 “价值锚点” ，每一个都打在他的需求上：

1. 对部门（对他本人）的价值： 将技术部门的“幕后辛苦”转化为“台前成绩”，是一次重要的职场能见度管理。在大型组织里，会干更要会总结、会呈现。

2. 对项目本身的价值： 通过会议的高规格，将领导的支持“仪式化”，转化为推动项目落地的尚方宝剑，有效打破部门墙，促进系统真正用起来。

3. 对单位整体的价值： 将一次普通汇报，升级为可宣传的“工作创新案例”，提升单位的整体形象，满足组织对“政绩可视化”的普遍需求。

我没有空洞地说“搞个会吧”，而是说“搞这个会，能帮你解决展示难、推广难、出彩难这三个问题”。

最后的话

所以，下次当你需要推动客户搞类似活动时，别再说“我们需要”，试试从这个框架去沟通：

• 对执行负责人（技术主任/科长）： “这事儿是梳理和展示咱们团队工作亮点的最佳时机，材料我们主要准备，您来把关和呈现。”
• 对中层管理者/领导： “活动能邀请上级指导，也是凝聚内部共识、推动全员应用的关键一步，能把项目效果最大化。”
• 对宣传视角： “可以形成一份不错的案例素材，展现咱们单位在数字化/智能化方面的先进思路和实践成果。”

归根结底，所有成功的“面子工程”，底下垫着的都是扎实的“里子”——你对客户深层需求和组织运作逻辑的深刻理解。 你把活动从“额外的麻烦”，包装成“解决问题的方案”和“放大成绩的杠杆”，对方自然没有理由拒绝。

干活使十分力气，总结展示再花两分心思。这多出的两分，往往决定了那十分力气最终被看见的价值。这才是职场与现实世界的运行法则。