SaaS创业路线图(九):怎样的竞争策略最聪明?

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其实研究一个新兴市场,经常会看到这样的情况:市场的繁荣依靠众多厂商共同的培育和耕耘。

同领域的SaaS公司很容易陷入恶性竞争的局面中,这应该是中国独有的现象。我在2015年初拜访硅谷的SaaS公司时,美国SaaS创业者们说他们不会选择抢既有细分赛道,而是在别人的创意旁边另辟蹊径,也就是说他们更喜欢差异化策略。

一、为何中国SaaS公司会陷入激烈竞争呢?  

我判断有3个因素:

  • 一是前2年中国热钱比美国更多,拿了投资的SaaS厂商在竞争过程中更倾向以“销售额”为导向而非最求“利润”。
  • 二是中国人创业热度高,大量创业者没有商业经验、也缺乏保护现金流的实际经营企业的经验,容易做出激进决策。
  • 三是国有垄断企业的高额利润在商业环境中形成了一个假象,“先用低价干掉对手,我们未来再提价”。

二、错误结论的来源

咱们先讨论一下第3点,国家政策垄断和市场垄断是一回事吗?当

然不是,看看滴滴合并快滴和Uber之后的竞争格局就知道了,只要看到你有高毛利率,美团、高德会来抢,易到也能再融到钱继续和你玩,新的玩家还会再出现……

因此,在自由竞争的局面下,不存在长时间的垄断利润,以下这些都是错觉:

  • 1999年,没有一家软件公司能打败微软了!—— 微软股价在2016年才回到1999年的高度,用了17年时间……
  • 2010年,淘宝垄断了电商!—— 之后京东很快通过物流奇兵拿到头部市场,至今看不到菜鸟如何能打破京东物流的效率优势……
  • 2013年,百度搜索第一! —— 现在要加上限定词“PC”,今天在移动端“推荐阅读”更受欢迎,因为屏幕太小了、手机输入搜索关键词很不方便……
  • 2016年,微信的流量入口地位无人可以挑战!—— 结果2017年出来个“抖音”……

今年5月我在中欧EMBA参加“态马”商战模拟,最大感受是:传统行业比互联网行业更理解商业的本质,毛利率是企业生存的命根子,不要毛利的竞争是不理性的。

三、说完理论再说说实战的惨状

销售团队大多是充满狼性的,在客户那里遇到竞争对手都有战胜对手的强烈愿望。在团队内部,也很容易形成“树靶子”的风气,这不是坏事。有标杆、有靶子,Leader们更容易激发销售团队的斗志。

我最近6年服务的SaaS公司亦是如此,2014年十几家友商一起扬帆竞争局面还算正常,2015年与主要友商的竞争就非常激烈了。当时我就觉得友商在价格和其它一些方面没有底线,我善意地相信后者是基层员工个人行为,这里只讨论价格战的问题。

当年价格竞争非常离谱,到了月底我每天面对一大堆低折扣审批。恼火之余,我毕竟还得体谅一线的兄弟们的业绩压力,我自己是千人营销团队的老大,也背着每个月增长25%的任务,所以只能批批批……

今天抽身看当年这些情况,我的总结是:产品同质化后,价格竞争无可避免。当时产品价值以外勤管理为主,虽然也有销售团队能用得上的其它功能,但每个客户用法都差不多,用哪个产品差别也不大。这时候,就是拼销售的能力和价格了。

阿甘在美团时有一个方式,我没实践过,大家可以参考:折扣审批在系统中严格按流程执行,与标准不符的,系统就不允许签合同,阿甘也不会特批。这样销售遇到阻力,就会往外在客户身上想办法,而不是朝内设法走特殊通道。

当然,美团的特点是地推、大量、小单、与小B分成,这个与管理SaaS不同,大家自行判断是否适用。

四、市场竞争的本质

其实我们去研究一个新兴市场,经常会看到这样的情况:市场的繁荣依靠众多厂商共同的培育和耕耘,那些急功近利的厂商,很快会被边缘化;那些认真对待客户需求的厂商们,会通过Marketing教育客户、通过良性竞争提升产品价值和服务能力,让客户满意、进而吸引更多企业变成客户,做大整个蛋糕。

正巧我2个前东家,华为和威立雅水务都是这样的例子。深圳同城的华为和中兴,一路在从中国走向世界的激烈比拼中提升了对手的战斗力;巴黎同城的威立雅水务和苏伊士水务,一个在塞纳河南岸一个在北岸,一路比拼,最后在全球前3大水务公司中各占一席。

所以我们紧盯的不应该是竞争对手做了什么,而应该是自己的产品和服务是否让客户满意?

以我过去6年的经验看,很多时候友商也昏招不断,keep one eye on it,就足够了。不必事事跟进,不必经常开会讨论对手怎着了,不要分心、做好自己事儿才是关键。因为市场竞争的本质是实力,而非花招。

五、从更高视角看待竞争问题

总的来说,我认为应对竞争的关键还是应该初期就在公司战略、产品定位上做好定位。

SaaS是为企业客户服务的,企业的情况千千万万,不同SaaS厂商完全可以在产品价值上找到差异点。即使产品类似的,也可以在实施交付形式和服务上找到差异点。

拼价格只能一起死,看看竞争后各方的惨状就知道了。

至于用“买2年送1年”的方法,也是变相降价,更是自寻死路,这样折扣更低,毛利损失更大。而且未来2年没有续费,服务团队自然会轻视对他们的服务。因为无论你怎么考核活跃率,能见到“钱”的续费率毕竟才是更重要的指标。

我这里不是鼓吹建立价格同盟,90年代的“家电价格同盟”就是个闹剧,我强调的是产品差异化定位和坚守毛利率底线。

这里还有一个例子很有意思,昨晚我和一个在健身门店SaaS领域很成功的CEO交流,发现他们的价格很坚挺,而竞争对手在目录价格只有其一半的情况下还无底线打折,结果反而是对手崩盘、他们实现公司整体盈利,为什么?

我推导一下被迫走低价策略公司的状况:客单价低——销售不挣钱——招不到优秀的销售——销售没能力打动老板——只能用更深的折扣说服客户……这显然是一个恶性循环。

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#特邀作者#

吴昊,微信公众号:SaaS白夜行,纷享销客天使投资人、前执行总裁。20年企业信息化和6年SaaS营销团队创新经验,每天一篇2000字SaaS创业文章的坚持者,目前正处在从创业者向投资人的转型过程中。

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题图来自网络

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评论
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  1. 學習了 謝謝

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  2. 正循环,为客户带来价值,为公司和自己带来收益,

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  3. 学习了,商业上的循环很有借鉴意义

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