即将到来的获客革命(上)

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无论对于B2B企业,还是B2B2C企业,决定销售漏斗起始点数量质量的获客都是一个值得重点关注的问题。

获客其实是个很复杂的事情。但是做对获客的回报直接是收入业绩,所以绝对值得投入时间精力研究,不断试错,慢慢打造出自己的一套打法。

如果你像我这样研究多了,就会对这个领域的未来充满信心。

为什么?因为SQL值钱。

我的这个听上去乐观,但是事实上正在发生的判断大致基于两点:

1)理念上的革新;

2)技术上的进步。

今天先说理念。是为上篇。

重视

相对任何增长阶段的B2B或者B2B2C企业,决定销售漏斗起始点数量质量的获客都是一个大问题。

在我聊过的CEO中,很少有人会说“我的商机没问题”。从初创到轻熟到行业老大,每个人都希望用更低成本获取更多的高质量商机。

也有例外情况。有些行业老大的确会表示“商机不是问题”。但那也是相对增长目标而言。假如把增长目标订成(有些老大也是这么想的)未来两年再翻两番,那么同样转化率之下商机数量也得翻两番。行业老大的商机数量已经非常可观,传统获客手段的生产力都已趋于饱和(比如百度排名已经第一),如何再翻两番?这就还是个问题。

所以几乎每个CEO都在说“商机不够”。

那么这个不够是因为CEO的重视程度不够吗?我很少碰到对商机不重视的CEO。

但是这个“重视”是否有效?作为CEO你是否能够:

1)对公司所有获客渠道有通盘了解?

2)对这些渠道投入产出的效率是否有通盘了解?

3)对这些渠道之间的辅助关系是否有通盘了解?

4)对获客体系中各个阶段之间的转化率是否有通盘了解?

图一:营销获客仪表盘

如果你不是很了解的话是否有历史周报/月报让你马上了解细节情况?

如果都没有对应的获客报表的话,你就不能说对获客“重视”。

独立

传统B2B企业的商机来源于两个部门:市场和销售。

传统的市场部是一个成本中心。商机产生只是她的工作之一。其他还有诸如PR/VI之类回报周期很长,基本跟商机产生没有直接关系的工作。这就决定了她并不对商机产生的数量和质量负全责,市场部门永远可以用非商机的优秀业绩来平衡商机方面的缺失,所以她的根本利益和销售部门并不一致。

所有市场和销售部门之间的矛盾,交接不顺畅,商机来回推诿等等,只不过是根本利益不一致所造成的表面现象。

而销售由于跟目标客户群体走的近,天然就是获客的优质来源。只可惜销售的主要工作是关单,而关单是有工作量的。如果获客占去销售大量时间,他的业绩不会好到哪里去。

事实上通常是新上岗,业绩不好,漏斗缺失的销售才会花大量时间在获客上。一旦漏斗改善,销售一定会花更多时间在协助客户推进上面。

问题是这段漏斗好的,有业绩产出的时间过去之后,销售又会面临商机不够的现象,被迫重新开始获客,造成业绩不稳定。

所以越来越多的企业开始设立独立的获客部门。稳定的商机产出,稳定的关单业绩,相辅相成。

图二:独立获客,稳定产出

目标明确,就是产出符合要求,销售可以跟进的商机。他的来源可以是市场部门,可以完全是获客部门自己的产出,也可以是销售部门的产出,但是由他来确认。

来源不一样,但是产出标准一致。只要符合要求,销售就一定接过去。即便不符合要求,我们看看获客的做法如何改善。

商机和销售完全打通,利益完全一致,消灭推诿。

成本

值得把获客部门独立出来做的原因还有一个,就是成本。

简单来说,假设你的客单价是10万,毛利减掉营销获客销售人工成本还有50%,赢单率是20%,那么一个符合要求的商机就值1万。如果你在这个商机上投入少于1万,那么在这个单子上你就是赚的。我们暂且把这个叫做你的获客赢亏线。

销售获客的绝对成本可能是最低的,底薪低的情况下可能更是如此。只可惜他们有机会成本,需要把大部分时间放在关单上面。

获客部门人员的成本在大部分情况下比销售部门低,同时背有明确的商机目标。如果做对的话,单个成本可能有机会大大低于获客赢亏线。

图三:分工协作,术业专攻

毕竟术业有专攻。一个独立的部门更加有动力有针对性地将某个技能持续优化,带来的就是效率提升和获客成本的不断降低。

 所以即便短期有新的人员成本压力,只要团队有产出能优化学习进步,就值得长期投入。

定义

每个公司都有自己的获客体系,无论复杂程度,无论是否有独立的获客部门。

有些公司的获客部门是汇报给市场VP,有些公司是汇报给销售。只要体系逻辑搭的对,汇报线根据公司的情况来定就可以了。

我们先来看这个体系里面的第一个基本逻辑:定义。

我相信很多公司对商机的定义其实是很模糊的,叫法也不统一。有些叫leads,有些叫商机,有些会叫潜在客户。

叫法不统一会造成误解。定义不统一会造成部门之间的摩擦推诿。

所以我们做的第一件事就是在整个公司统一商机的叫法和定义。

图四:定义的标准化

不要小看这一步,部门之间的交接从此顺畅。

流程

定义有了,当然需要有对应的流程。

通常我们把市场部门的产出统一定义为市场商机MQL,把获客部门的产出定义为销售商机SQL。

产出MQL的渠道有网络推广,会销,内容和育客等。

产出SQL的渠道有外呼,集客,内容和大客户等。

图五:流程的标准化

每个渠道都应该有各自的流程和漏斗。他们之间总体来说可以是竞争关系。谁的投入产出效率高,就在谁身上多投入。

所以必须有一张表把他们统一管理起来。

渠道,效率,辅助关系,转化率。

各种自动化工具也统一管理。

每个企业都可以有持续稳定的SQL产出。

想想就激动!

 

作者:Patrick,微信公众号:硅谷销售研究院

本文由 @Patrick 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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