SaaS是一门赚钱的学问:一位创业者的自白

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编辑导语:SaaS近几年来发展得十分迅速,这便吸引了许多人投身于SaaS创业之中,不过需要清楚的是,SaaS创业并不能一蹴而就,创业者应摸清SaaS的商业模式究竟是什么样的。本篇文章里,作者结合实践经验,总结了SaaS创业的相关策略,不妨来看一下。

作者是我们SaaS产品群和高管群的群友,也是一位SaaS创业者,主管公司的产品工作。本文是他的实践总结,很接地气,希望对大家的工作有所启发。

一、SaaS创业者的焦虑

现阶段来看,中国SaaS其实是一门资本的生意。至少我是这样认为的。

由于国外SaaS巨头的成功,当前国内SaaS厂商大都采取跟随者战略,借鉴甚至模仿国外优秀的SaaS产品。

SaaS创业者和资本家一方面对SaaS的未来充满憧憬,一方面又焦虑万分。

焦虑首先来自于国内用户对SaaS价值认可度不高,又或者说标准的SaaS产品,难以满足企业个性化的需求。焦虑也来自于资本市场对国内SaaS发展缺乏耐心,但实际上一个好的SaaS需要长时间的沉淀和优化。

资本与创业者的入局,好比看到大家都在排队购买某奶茶,但自己对该奶茶认知不足,甚至不知道好喝在哪里。但是看到大家都在排队购买,自己就先排个队拿个号,好不好喝似乎反而不那么重要了。

这就导致很多人入局SaaS创业,但对SaaS底层的创业逻辑和商业模式都没有搞清楚。比如,创业者可能对一个不完整的客户价值主张进行虚拟化,幻想着通过产品+流量的玩法迅速占领某个市场。

结果是产品投放到市场后,经受不住市场检验,销售量无法达到预期。焦虑之下,创业者只能拼命加大销售成本投入,然后一边调整产品一边总结价值主张。之所以会出现这种情况,主要是因为这些创业者都是先做产品,然后才去总结产品的价值。

二、SaaS是一门赚钱的学问

一个不完备的价值主张会增大SaaS创业的成本,包括时间成本、资本投入和机会成本。

好的生意,就是一门赚钱的学问。SaaS也是,如果你想赚钱,那么你得学会SaaS的赚钱逻辑,也就是SaaS生意经。

做生意是一种商业的行为,所以它永远离不开商业模式。

现在有个很奇怪的现象,大家一谈到ToC业务的时候,都在谈商业模式。但一谈到ToB商业的时候,反而没有人去关注其商业模式,更多只强调业务达成面临的障碍。

1. 什么是SaaS的商业模式?

简单地概括为:为谁提供什么产品或服务;创造何种价值;最后以何种方式换取收益。

这样我们就将SaaS的商业模式归纳总结为:通过独特创新的方案解决企业达到绩效目标的障碍,获取企业用户长期的合作资格,从而获得收益。

商业模式四个关键要素的作用和相互关系可以表述为:客户价值主张明确了客户价值;盈利模式明确了公司价值;关键资源描述了如何实现客户价值;关键流程则描述了如何实现公司价值。

对于ToB来说,要说明白的不只是赚钱的路径和方法,还必须阐明盈利的逻辑和计算公式。

2. 如何内修生意经

1)选择切入点

作为初创者,很多人一开始容易陷入一个偏执的观点:做SaaS还是做PaaS?

PaaS(Platform as a service – 平台即服务)、SaaS(Software as a Service – 软件即服务)。

两者最大的区别在于,PaaS是提供基于应用层面之下的平台型架构支撑,SaaS是位于应用层面上的服务。

一个(SaaS)专注于做业务服务,另一个(PaaS)是专注于支撑业务服务的底层服务。

有想法做PaaS的小伙伴,更多的初衷在于见识过很多企业业务流程的混乱,而SaaS产品无法应付这样的混乱,就想着如果有一个PaaS平台,就能够给企业带来灵活、自助的解决方案。

但,我们需要明白一点:企业为什么要在这个阶段购买你的PaaS,来自助实现自己的业务解决方案?

很多企业用户,对业务流程核心问题是什么都没有搞清楚,谈何自助解决呢?

另外,做PaaS需要的技术能力和资源,并不是SaaS创业公司所具备的。因为SaaS服务商的强项在于业务和应用,而不是平台技术和服务能力。

所以,我们建议初创者,先做SaaS,先解决一个行业的共性问题,再解决一个行业的个性问题。

2)学会借鉴和学习

经常有创业者见到我,第一句话就是:现在SaaS好像很火,我能不能也入局,我要怎么样才能把这件事做成?

把一件事(SaaS产品)做成,大家想当然第一反应就是研究那些做成功的企业,多找同行业或市面上Top3的企业学习、借鉴和模仿。

但是,我反而会劝大家:多去找那些失败的、甚至产品还没有上市就死在胎中的企业学习。

学什么?多学学别人是如何把一个SaaS产品作死的,这其中的原由和经验,可以作为你SaaS创业的避坑指南。

成功的企业不会告诉你,我是如何的成功,因为成功是偶然的,而失败是必然的。而且,对于失败的企业,他们的复盘、反思经验更值得我们作为创业者进行学习和借鉴。

3)价值主张的定位

一个缺少价值主张的SaaS产品,犹如在大海里没有目标的帆船,不管哪个方向的风,都是一种阻力。

很多SaaS创业者一开始就不关心SaaS产品的价值主张,想当然地认为这么做是对的,无脑的进行了各种市场调研和验证,最后得到的结论无非是为了说服自己去做一件不知对错的事情。然后按想象、靠着借鉴和模仿先做出SaaS产品,最后因为销售不畅而反求价值主张。

比如那些从国外复制过来的SaaS产品就属于这种情况。中国和美国的市场环境不一样,产品的价值主张很难直接copy过来使用。

4)价值可量化

当我们确定了价值主张的定位后,紧接着开始琢磨围绕着客户价值主张所能提供的解决方案(客户认可的价值)。

那什么是“解决方案”?

定义为:“围绕着SaaS厂商与企业用户双方共同认定的核心问题,并且找到解决问题的共识方案,这个方案最后要能够体现出可以被衡量的改善之处!”

请重点关注“可以衡量的改善之处”,这需要SaaS厂商向客户呈现出可以被量化的预期改善的价值,这个改善的价值也就是企业用户所期待的价值。

我们常常在客户现场,听到某些SaaS销售人员在对企业用户介绍SaaS产品时,用了很多形容词来描述产品的功效,如“非常的好,特别的棒,绝对的正确,提高工作效率,减少企业成本”等等。事实上,因为无法将这些价值进行量化和呈现,单凭这些形容词根本无法打动客户,也无法激发起客户产生购买的愿望。

究竟如何呈现价值,才能让客户信服这个预期价值呢?

  1. 首先,先要弄清楚企业关注哪些需要改善的指标(问题),以及谁应该对这些指标负起直接的责任?
  2. 针对这些需要改善的指标,通过可视化的数字或图表形式进行充分的说明(尽量以客观事实来演绎说明,切勿夸大说辞。因为客户对自己期待达到的预期有一定范围,所以在早期业务沟通中,尽可能获取到足够的信息)。
  3. 围绕着这些被量化的指标,将你的方案拆分,逐个进行场景化的推演,向客户详细描述如何通过SaaS方案来达成这些指标。
  4. 最后,非常重要一点,也是当前企业用户对一份SaaS方案所关心的一个问题:“要多久?”。

当企业用户认同你的SaaS方案后,他们往往最关心的就是时间成本问题。这是个致命的问题,一般情况下,我们是不建议销售人员或SaaS厂商正面去回复这个问题。我们建议大家站在企业用户的角度来思考两点:

  1. 为什么问这个问题?以及问这个问题的底层逻辑是什么?
  2. 企业还有什么担忧?

企业比较关注投入后性价比问题。购买SaaS服务后,企业需要付出的成本不仅仅是购买你的SaaS服务付出的成本,同时还包含企业内部各部门、人员围绕着你的SaaS服务进行的流程调整成本。这种隐性的成本,往往造就企业对购买SaaS产品这件事犹豫不决,甚至弃用。

我们需要加强企业决策人的信心,同时,需要将企业未来经营模式的升级进行展望。最后,反问决策者,希望多久达到期望的效果。

通过决策者回复的时间范围,我们再次加强方案落地的步骤和实施计划,打消企业购买的顾虑。

5)需要哪些关键资源

SaaS关键资源是指为了达成SaaS的商业目标,需要的关键人员、核心技术、产品、专业服务和品牌等资源。一家SaaS公司可能同时具有很多种资源,但并不是所有资源都是关键资源,只有那些能同时为客户和公司创造价值的资源才是关键资源。

判断一项资源目前是不是关键资源,最简单的方法是看它能否在现阶段创造差异化优势。

有2点需要特别注意的:

① 确定自己有哪些关键资源:通过细化自己SaaS产品的商业模式,将其绘制成产品发展路线图,看看在产品路线图推进过程中,哪些关键节点有哪些关键资源。

② 循环渐进的增加关键资源:在第一点原则的基础上,随着企业的发展、产品路线图的推进,在什么节点应该补充什么关键资源。而不是参照其他SaaS企业,看到别人有什么岗位资源、用什么方法方式,就全部配齐照搬过来。

常见的情况是,在SaaS产品还没有走完第一轮的商业闭环,就开始无脑大规模扩张团队,结果必然是失败。如果SaaS产品还无法给企业用户带来价值,即便勉强销售出去,最后也会成为企业的负担。

综上所述,在SaaS创业前必须弄清楚四个问题:

  1. 你的SaaS产品要为客户提供什么具体的和可量化的价值;
  2. 盈利模式必须以财务上可计算的方式,说明如何从SaaS服务中实现盈利;
  3. 在实现客户价值的过程中,你需要哪些关键的资源,这些资源要在适当的时机配备;
  4. 以怎样的业务方式实现盈利。

#专栏作家#

王戴明,微信公众号:To B老人家,人人都是产品经理专栏作家,多年互联网产品与信息化管理经验。

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