摆脱“互联网思维”——兼谈来往的三大误区

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摆脱“互联网思维”——兼谈来往的三大误区

仿佛一夜之间,互联网思维成为一个热门词,特别当传统行业大佬们看着互联网这群外星人,冲进手机业、电视业、金融业、餐饮业等等这些自己经营多年行业,居然短期内就攻下不少地盘,也不免开始议论借鉴这种新思维了,比如产品封测、民主参与、用户体验、社交消费等,在互联网思维风头正盛之际,有必要指出,互联网思维其实是个伪思维,没有抓住商战的决定因素,如果只是停留在互联网工具运用的表面认识,而忽视心智战场、忽视顾客心智选择这个决定要素,就算再多投入也会打了水漂,难以真正突围竞争,掌握主动权。比如马云重金投入的“来往”,试图以“更多更好”的产品优势抢夺微信地位,虽然花招百出,但却因为忽略心智的区隔特性,没有击中微信不可反击的弱点,最终收效甚微,甚至被丁磊评为负分产品。

今天商业变化让人眼花缭乱,如果不能滤除现象的干扰,真正把握商战实质,那么就会陷入不断追赶新生事物的误区中,如果不明白商战决战地点不在互联网,而是在顾客心智中;商战竞争不是产品之争,而是心智品类之争,就会导致从一开始战略偏航,后续的运营战术不过是反复纠错,尽管不少CEO开始拥抱互联网,也将因为流于互联网表象而收效甚微,因此我们倡导:抓住本质,从一开始就做对。

商战的本质是什么?品类竞争。你看任何行业的发展,都是不断发展出新品类,而任何一个新品牌的崛起,也正是因为代表了一个品类,这也意味着,如果你的品牌要占据主动,就应该代表一个品类,如果这个品类已经被对手占据了,那么你应该去分化一个新品类,并用品牌代表,以互联网为例,QQ代表了即时通讯,微博代表了简短共享自媒体,微信代表了免费移动社交,这些新品牌的崛起,正因为开创主导新品类,有力改变了用户选择,大幅分割原有品牌地盘,事实上,战略上主导品类,战术上根据品类发展阶段来配置运营你的资源(互联网是配置资源之一),才是可持续增长的根本性、系统性思维,我们称之为“品类增长战略”。

其实不管是什么战略思维,都需要也必须解决“卖得动、卖得好、卖得久”这3个关键问题,如果说以前的互联网还能靠着品牌圈地卖货,那时候的代表是当当网、凡客等品牌,而随着商战战场已从产品渠道转移到顾客心智这个终极战场,移动互联又极大增加了选择体验的复杂度,今天的互联网已迈入心智品类大竞争时代,新的代表是小米、微信、黄太吉等品牌,这时候是否能准确把握本质,真正解决这3个关键问题,就成为了摆在众多品牌面前,无法逾越的战略分水岭。

1、卖得动:本质是选择路径的问题

面对浩如烟海的互联网选择,如何卖得动?

还是有很多企业相信满足顾客需求是卖得动的第一步(所谓用户体验也是解决需求痛点),在很多产品策划会议上,产品经理仍在大谈顾客需求,却浑然不知已经掉进选择屏蔽的雷区。今天我们面对的首要问题不是需求问题,而是选择问题,你看淘宝仍然在满足顾客需求,但是选择路径变了,从固定到移动,顾客改用手机交流交易了,所以微信这个巨无霸,让马云发出变天的警示。今天面对选择暴增的互联网世界,在顾客心智中有特定的选择路径,有些路径是主干道,有些则是羊肠小道甚至无效路,而只有占据主干道的品牌,才能最大可能赢得顾客选择,所以对于你的品牌来说,第一步就是识别出选择路径,这将极大影响你的品牌钱途,那什么决定选择路径。

关键就是心智品类,决定顾客选择路径的不是需求,而是心智品类。

以移动社交为例做进一步分析。毫无疑问,今天顾客一想到和不同朋友交流就想到微信,微信已经主导了移动社交这个品类,那么来往主导什么品类?这是决定顾客是否不选微信改选来往的关键,很可惜来往在这个关键问题上考虑并不到位,从来往的产品设计来看,比如“扎堆”、“阅后即焚”等,这都是以需求导向做出的功能竞争,却不知选择之争其实是品类之争,来往没有分化移动社交,进而主导新品类,所以来往根本无法改变顾客的选择路径,导致其所谓的创新功能,无异于隔靴搔痒。来往应该思考的是如何针对微信不可反击的弱点,对立性开创一个新品类。关于这点,或许家乐缘挑战真功夫的战略思路值得借鉴,面对貌似强大的真功夫,过往不少挑战者在口味、价格、菜品等枝节层面发起进攻,结果不战自败,如果你仔细研究真功夫,其实存在着一个不可反击的弱点:固定套餐。这是真功夫大规模扩张的根本保障,也带来了菜品固定、价格固定的固有弱点,家乐缘开创了自选式快餐新品类,以几十种可选菜品、阶梯式价格有力打击了这个固有弱点,现在凡是家乐缘所到之处,总会出现排队用餐的场景,客流明显多过真功夫。说回来往,最为重要的就是找到微信不可反击的弱点,开创新品类,不妨注意一下,这个弱点就藏在微信庞大用户数量这个优势背后,建议马云的来往团队抛开互联网思维的表象,真正重视心智品类,并重新定位来往。

2、卖得好:本质是选择感知的问题

在确定了品类定位后,接下来就是打造战略品项。

有些人以为战略品项就是互联网所说的爆款,乍一看爆款和战略品项类似,比如关注度最高、承担主要销量,但其实有着本质区别,爆款仍是忽视心智,一味迎合顾客需求,通过短期内大规模导流引爆销售,但因为无法形成品类指引,所以可持续差。比爆款更为糟糕的是产品线延伸,如当当网,代表品类是书籍,却推出从服装到食品等无所不包的产品线,结果造成选择感知模糊,不但没提升收益,相反丧失竞争优势,造成股价大幅下跌。总而言之,无法进入心智的商品就难以卖得好,而战略品项就是进入顾客心智、持续形成品类指引的商品,如手机之于小米、红罐凉茶之于加多宝、玫瑰鲜花之于Roseonly,因为体现品类、专注、聚焦的特性,易于被顾客记住,指引选择,而且,好的战略品项不只要容易记住,更要有反差感知的体验。

互联网思维也重视用户体验,但很含糊,以需求来看,好像每项体验都很重要,如果你真的都做,会在实战中陷入全而无用的尴尬境地。看看来往针对微信,开发了“扎堆”、“阅后即焚”、“萌表情”等功能体验,这些体验分别满足了不同需求,听上去好像有特色,但为什么难以对微信产生冲击?因为来往本身品类定位缺失,只是根据顾客需求优化功能,用扎堆、阅后即焚等作为感知触点,来往认为更好的体验,只会被心智归类为区隔模糊,对于改变选择是无效的,再退一步说,就算这是个特点,也是很容易被对手反击的点,很难给顾客一个改变选择的理由,所以盲目追捧互联网思维,不能围绕品类定位展开产品设计,就算你能提供更好的用户体验,你也难以抢下一块地盘。

卖得好关键是源于心智中反差感知的判断,反差感知就是重塑顾客以往的价值体验构成,这种重塑越直观可感,越容易形成价值判断,促成购买。比如代表电动汽车的特斯拉,相比于燃油汽车,产生了特别直观的反差感知,再不用加油了,改为直接电充,去掉了繁杂的操控面板,而是用超大的PAD操作带来流畅简便的操作等,而且这个体验是燃油汽车难以反击的,除非对手放弃燃油动力。而反观很多产品,反差感知不直观,总是靠销售人员讲解差异化,呵呵,其实越需要解释的产品越不好卖。补充说下,要卖得好,实战时还要配合提升感知、公信感知,才形成完整的产品感知体验,这里就不展开说了。

而在产品感知之上,还有一个叫做梦想感知,如果说产品感知是竞争的规定动作,那梦想感知就是自选动作,是真正驱动粉丝、带动口口相传的根本力量,随着移动互联民主化越来越深入,这个力量是会为卖得好做极大加分的,也许有人说了,我有梦想啊,有人听吗?首先这个梦想不能是单纯的个人梦想,比如想上市、想做百年企业,这都难以激励他人,好的梦想是引领大家一起去取得某种胜利,从马丁路德金到乔布斯,干的都是这件事,粉丝通过认同这种梦想获得存在感,也乐意和朋友分享,无形中就成为了你的品牌千万个推广员,这是和以需求为导向的营销最大不同,越往后你的推广成本越低;

其次,你的梦想要通过战略品项直接展现,如iPhone体现改变世界的梦想。如果说传统产品是为需求而生,那么不可避免天然带有冰冷的逐利性,和顾客的对立感始终是存在的,今天产品将为梦想而生,带有温度感和参与感,就算产品有些瑕疵,顾客不但会给予一定的包容,甚至会觉得这才真实而更添好感。顺便说一下,演说是梦想感知最直接的方式之一,所以今天的老板不适合只在幕后指挥,特别是很多所谓传统行业的老板,为了你的粉丝应该出来演说了,把产品推介会变为梦想分享和激励,也将越来越成为好品牌的“标配”。

3、卖得久:本质是选择排序的问题

再来说说卖得久,一方面是产品线的长期规划,一方面是营销的系统性,这其实是不可分割的一体两面,回到根本,我们需要明确卖得久的本质问题是什么,即什么是持续指引顾客购买的关键。通常认为是持续满足顾客的需求,所以为了满足更多需求,推出更多新品,像奇瑞推出了奇瑞、瑞麒、威麟、开瑞4大品牌、当当网推出当当优品、凡客曾卖到19大类品种,但事实上无一成功,因为战场已转移到心智,你卖的品种越多,品牌在心智中的品类认知越模糊,也意味着你指引购买的力越弱,结果不是利润低,就是持续亏损。正确的做法是始终聚焦品类,对心智排序。从加多宝到哈弗,从小米到雕爷牛腩,他们知道聚焦品类才是指引顾客购买的终极驱动力,他们不搞大而全的产品线,始终聚焦心智中的品类,不迎合更多需求,而是根据心智依序推出产品和营销动作,通过不同消费情境的消费共鸣,始终引导顾客的购买顺序,真正实现选择成本、感知成本、引导成本这3大成本指标相对最低。

说到这里,可能有人要问了,如何对心智排序?这里针对单品牌发展说说自然排序法。

不少品牌因为忽略心智的自然序列,还在用围追堵截的大包围做市场,也造成顾客成本居高不下,结果就是难以为继。自然排序就是无论产品还是营销,都根据心智对于自然时势变化的共鸣节奏,从势、位、点3个层面形成消费共鸣与消费指引,比如加多宝会根据不同季节、不同生活场景形成消费共鸣,细密渗透各种吉庆场合的消费指引,春节时打出“过吉祥年喝加多宝”,在不同竞争阶段强化领先地位,巩固羊群效应,还善于结合社会热点创造消费势能,最大化形成心智共振;再来对比2014年春节来往与微信的红包产品设计,虽然都能满足需求,但因为对心智序列不同的理解程度,实战效果的差距可真是明显,来往把产品重点落在利益获得,一开始就容易引发排斥,导致共鸣感低、持续力弱,而微信则把重点落在抢红包,背后是对心智序列的把控与系统设计,首先是随机产生金额的红包,引发好奇心,然后通过晒红包,引发比较心,产生各种话题与行动,引发追随心,自己再参与派发,短短几天微信红包成为春节大热产品,远超来往、微博等红包产品。透过这个红包产品,这背后却反映出对心智的准确理解,形成序列性推动,这才是可持续性的不二法门。

 

本文由胡隽的品类增长授权人人都是产品经理 发表,并经阿航编辑。转载此文章须经作者同意,并请附上出处(人人都是产品经理)及本页链接。原文链接http://www.woshipm.com/it/66759.html

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