SaaS行业B端的生意C端化,接下来的故事为何这样讲?

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SaaS产品只有通过帮助客户成功,自己才可能成功。

SaaS行业纯2B的生意要到头了。

这个认识源于响铃近期走访了十几家大大小小的SaaS企业。从2号人事部创始人焦学宁、订货无忧 CEO蒋波等项目创始人到金蝶、拉勾云人事等市场负责人,他们的共识是SaaS行业凛冬已至,参与者将面临洗牌和分化。

不过也有好消息,比如钉钉宣布注册用户数量超过一亿。2017年12月29日,点米科技宣布获得A轮7千万元融资,这两天金蝶投资纷享销客一事也传言甚嚣。

但就在我走访的过程中,那家B轮融资6亿元的SaaS 明星项目却被传出“工资只能发到下个月”的噩耗,多个部门的员工正式到处找工作。

几家欢乐几家愁的故事正在加剧上演,最根本的还是行业路径发生了变化。

SaaS行业2B2C的边界正在模糊

这与其说是SaaS产品的2C化,不如说是2C底层的SaaS化。

我们追溯SaaS的发展历程,从“看吧网”,到金蝶、用友的 “友商网”、“伟库”等,以及以Xtools、八百客为代表的创业公司再到现在市面上绝大多数SaaS产品,它们无不都是标准的2B路径。

如图所示,它们关系链相对简单,SaaS产品和企业客户之间是简单的使用与被使用的关系,SaaS产品背后也只是培训、售后等常规服务。

但行业正在发生变化,正如甲骨文企业应用顾问总经理谢鹏所说“今天,2B和2C正在快速融合。” 响铃观察下来,主要有几点:

1、产品的2C化:社交、社群化

这首先是具体的产品功能,比如在teambition、tower等团队协作SaaS都有日程功能的时候,微约日历却做成 了“可共享”的功能,从而多了社交属性。国外也有Google Calendar等。美国HR SaaS独角兽Zenefits在最辉煌的时候也在强化2C服务功能,比如发布了移动端软件,并配备了聊天机器人;还增加了员工之间的互动功能。

其次是产品运营的2C化,比如2号人事部自2016年12月正式上线,截止到2017年12月,就有超过33万家企业进驻。在2号人事部创始人焦学宁看来,首先是他们采用了社群运营模式,拥有500万HR用户的三茅人力资源网就是他们的获客入口,这样只有转化成本,获客成本几乎可以忽略。其次是2号人事部采用了众创的模式,让产品的使用者们参与到产品开发和优化中来,一边收集用户意见,一边高频快速迭代,到现在他们仍然保持每周2次更新的频率。

而企业微信与钉钉的玩法就更娴熟,比如钉钉的红包功能,企业微信更是将微信的通讯录打通,从而解决企业软件在公司内部的拉新、激活等问题。

2、传播营销思维的2C化:强调个体,传播C端化

这也有两大表现,首先,在产品价值上SaaS产品不再只是讲“为管理者提升工作效率”,而是强调“激活个体”,比如陈春花携手金蝶云之家赋能个体,激活组织。

其次是营销方式上不再只是买买行业杂志,出席些行业峰会,搞搞会展,而是大投广告,比如钉钉的地铁广告都打到腾讯家门口了。某SAP高管曾这样概括Salesforce:“为啥国外做SaaS的企业那么多,大家都知道Salesforce?除了产品牛,最主要的还是因为人家肯在广告上砸钱!”

或者做节日主题活动,比如2017年12月金蝶云会计节在全国十大城市举行,之前云之家还搞过“活力星青年”活动。

3、盈利模式的2C化:切入交易

当前,C端的“切中强需求推出产品→集聚海量用户→搭平台→切入交易来盈利”的模式也正在被快速复制到SaaS行业。

这个响铃在之前发表的《中国HR SaaS市场何去何从,这三个问题是关键》就已经说到:单纯的工具性应用会越来越廉价,企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口,然后以交易平台完成交易闭环。

国内SaaS产品正在践行着。比如2017年6月开始商业化的2号人事部一个重大动作就是上线了员工福利商城、背景调查、人才测评、商业保险以及风险咨询等服务,不论是收费企业版的用户还是免费个人版的用户,都可以在平台上采购,2号人事部从中盈利。钉钉更是直接卖起了硬件,发布钉钉智能前台、钉钉智能通讯中心和钉钉智能投屏三款硬件。其他还有如转型HR SaaS后的办公逸靠智能考勤机进行广告变现等。

4、商业模型的2C化:类小米生态链

与焦学宁深聊几个小时后,响铃大概理清楚了2号人事部的模式,如图:

这和用友等纯2B模式的差别在于,在用户端2号人事部利用三茅人力资源网这个HR社群去做用户扩散,用众创的方式去提升产品品质;在服务端,它塑造的是一个平台,除了培训、售后服务外,还能各种+服务,对接各类服务商。

我们再对比企业微信的:

以及钉钉的模式:

是的,这不就是小米的玩法么?

但是为什么要这样做呢?

我在愉悦资本戴汨的公众号里找到了一个答案,文中作者James总结了限制公司扩张的两个维度:产品生产和产品的分销难度,也就是业务的可扩张性在产品和分销两个维度变化,并列出了4种商业模式。

The Four Categories of Businesses 4种类别的业务:

  • 第一类:固定产品、固定分发,比如餐厅、诊所和律所。
  • 第二类:可扩张产品、固定分发,比如波音、洛克希德马丁,SaaS中的Oracle、Salesforce也是。
  • 第三类:固定产品、可规模化的分发,比如媒体。
  • 第四类:可扩张产品、可扩张的分发,比如Uber、WikiPedia,中国TMT领域的滴滴、头条也属于这类。

说回到中国SaaS的主流模型,也就是传统2B面向大企业的付费SaaS,它就是图中“Big-ticket Enterprise Software”模型,即第二类模式。这个模式下,研发产品可规模化,但销售产品是一个线性模型,其规模只能随着人数增长而增长。

如果2B模式的SaaS产品要打破这套禁锢,就得从第二类跨越到第四类,即和滴滴一样,2C化。

兜兜转转,为何回到了起点?

当然,James说的只是理论上的,在走访的过程中,响铃还找了3个具体的原因。

1、企业决策权的下放,从老板的B转移到管理者甚至使用者(基层员工)的C

过去2B的SaaS销售的要义是成功说服高管买入,理由是这是一个企业的组织行为,他们是理性消费者,决策周期长、服务要求高,注重长期稳定服务能力。只有2C的业务中,消费者和决策者才是同一个人。

但焦学宁告诉响铃,他在研究HR市场后发现,10000元以下的购买决策HR负责人基本就能决定。这个过程中,企业的消费者和决策者就是一个人。焦学宁回忆道,2号人事部在收费过程中,销售人员去拜访客户时,看到HR桌子上的日历做满了笔记,销售人员就会告诉客户,用他们独创的人事日历,就能实现待办事项自动提醒;看到HR经理正在为辞退一个员工焦头烂额时,就告诉HR经理,他们提供152个劳动风险点提示,来帮助HR经理管控用工风险。

也许HR经理在向Boss汇报时不会说到这些点,但促成成交的却是这些细节。这个决策过程,HR经理更多的是一个C的角色。

而在现代企业里,“小人物掌权”已经越来越明显,企业老板在决定是否选择购买某款软件时,也会问问最终使用者的意见。明道CEO任向晖说,SaaS软件很重要的一点是“自下而上”,也就是SaaS销售人员要做的,就是确保使用者(员工)的感觉“非常棒”。

2、纯粹2B的销售路子对大多数SaaS企业来说行不通

你我理想中的2B销售模式,多是一个销售军团,或电话或地推或陌拜……

但如果没有销售人员呢?

“我们在经历了4个半月,招聘30个人的销售队伍去开拓市场,却颗粒无收后,不得不辞退这30个人。最终,就是现在这样,依靠口碑和招区域代理来扩展新客户。”一家做订货SaaS类产品的负责人这样告诉响铃。

事实上,尽管在SaaS行业涌进了千军万马,但能组建规模化的销售队伍的却是屈指可数。

这从SaaS 行业融资趋势中也可见一斑。红点创投投资人TOMASZ TUNGUZ在《2017 年 SaaS 行业融资趋势分析》中指出:在分析2016年的 SaaS 行业融资市场时,发现获得融资的 SaaS 公司数量停滞了。而且,SaaS公司的融资总额在2015年达到最高峰,在2016年,投资总额减少了近三分之一,从42亿下降到28亿。根据2017年前六个月的数据表现,2017年,就SaaS初创公司从种子轮到C轮融资的总额而言,情况应该与2016年和2014年大致相似。

图:从种子轮到C轮, 各年份 SaaS 行业的融资总额图

也就是说,大多数SaaS项目只能自掏腰包,或者勒紧裤带过日子,精简人员,把钱和人用在产品研发上。于是,SaaS产品回归到用户价值,通过打动每一个使用者(记住这时候,用户是C)去赢得时间让自己活下来。

或者就过早地切入到交易环节,妄图以分润的形式获得更多的收入。

3、赛场变道或已成为行业新常态

我们简单回忆下,过去做企业网盘的亿方云如今转向了协同办公;从OA切入的iWorker转型做了云ERP;纷享销客则是反复折腾,从OA转CRM,E轮后急转弯做PaaS现在又转回做老本行。钉钉所幸将业务中心转向了智能硬件,宣称要软件硬件智能化融合。以招聘为入口的拉勾云人事又回到了招聘主业上,发布全网招聘联盟、招聘协作小程序以及“HR前沿社”。从HR切入的理才网,从SaaS 到PaaS ,在涵盖HR、OA、CRM、SCM、信息管理、餐饮管理、交通管理、建筑管理等业务后又推出2款测评新品……

主流玩家如此频繁转弯变道,这不能说是在打脸,至少说明赛场变道或已成为行业新常态。当纯2B的业务过早触碰到了天花板,或是因为战略调整、或是为了追求市场规模、或是要追逐新风口,这都能解释,为什么大家都在往2C的路上赶。

当然,这也让我们看到了一种新的可能,中国SaaS行业有可能将2B产品用2C的方式实现产业化,钉钉、2号人事部、企业微信、甚至金蝶等等都在这条路上。

故事变了个样,但问题却没有变

但事情还没完,走访之后,作为行业观察者,响铃五味成杂,这不只是因为改变了我对SaaS行业的认知,更多的是我在想这些2C化的SaaS还要面对什么。

第一个问题:2C后,到底还有没有边界?

为什么要提这个,我们先看看钉钉的动作,阿里钉钉在发布了智能商务电话、客服、订单管理等功能后又发布了智能云考勤机等功能。11月19日,钉钉干脆发布了三款硬件,以及人力资源管理功能“钉钉智能人事”等。在发布会现场就有厂商问钉钉下一步还要做什么?在采访中也有记者问过钉钉创始人无招,他表示:是因为他们做不好,我们才去做的。言外之意2C化后的钉钉可能什么都会做。

企业微信也差不多,腾讯依然用自己最擅长的To C 式的连接方式来链接一切。

于是响铃就问,2C化后的SaaS产品边界在哪,在响铃的追问下,多位SaaS负责人给出了自己的想法。其中焦学宁的回答让我颇有所得,他说,边界有很多种,但至少有2种特别重要,一是做平台的边界,做平台就不能去抢上面合作伙伴的饭碗,破坏整个商业环境,二是信息的边界,企业内部的信息就不应该和外部混在一起。他说他是钉钉的第一批用户,并在钉钉上管理着700多人的团队,但后来在钉钉上,企业外部的人也开始进入并互加好友了,谁都可以加他和发信息给他,他都不知道哪些人是公司的员工,哪些不是,讨论组里有没有间谍。在钉钉中,他找不到自己要的信息。

我记得在钉钉最初成立时,蓝凌和和创等知名的ISV伙伴趋势若骛,因为钉钉有阿里品牌和用户流量,但现在和创和蓝凌已经在钉钉应用商店中难觅踪影。

而在企业微信中,有多少人开始抱怨微信成了自己生活的负担,而工作群也成了微信的负担。当微信已经成为了我们沟通的标配,企业微信还有没有信息的边界呢?

我们不要忘了,钉钉这样的,早已是一个平台而非应用。2B的产品要做生态,就该如星辰大海,构建好环境,而不是去争做生态里的主角。

第二个问题:2C后的交易,到底该怎么做?

C端项目中价值最大的多是形成了交易闭环,无论是商品交易、服务交易、流量交易,估值高的公司都在做交易。B端的SaaS项目也是,那具体怎么做呢?

事实上, SaaS公司往往是服务于某种行业,比如金蝶管易云这样的电商SaaS就是针对电商行业,或服务于某个流程,比如深圳市铱云云计算有限公司的“易订货”就是针对B2B企业的订货管理流程。所以SaaS类切入交易基本有两种:

  1. 将交易穿插在所服务的产品中。比如针对保险经纪行业的SaaS,帮助保险经纪公司匹配客户需要的保险产品,就可以通过分佣的方式获取交易收入。同样的服务于传统汽配领域的SaaS也是。
  2. 从流程管理中寻找场景或利用数据资源来辅助交易。比如HR SaaS产品连接了企业、雇员、人力资源服务供应商,这些机构有理财、贷款等金融需求,而人力资源管理流程上分布着发放工资、查询社保公积金等场景,基于这些场景就可以提供理财、信用贷款等金融服务。2号人事部提供的背景调查、人才测评、商业保险以及员工福利等服务就是这样的场景化的服务模式,在软件大幅提升HR工作效率的同时对接多种线下服务。

第三个问题:2C化后,哪些依然逃不过2B的魔咒

最后,2C并不是万能神药,更不能掩盖SaaS产品原有的缺陷。

如果我们去复盘那些已经倒下的SaaS项目,你会发现他们多属于这三类:

  • 第一类:不专注,想做的太多,最后西瓜、玉米都没捞到。
  • 第二类:没有控制好成本,步子太快,或活活把自己“撑死了”
  • 第三类:在从野蛮增长到精细化运营的路上,没转过来。

所以,对多数SaaS而言,不要一开始就把自己定位成BAT或平台级别的企业。而现在最需要做的是就是抓标杆用户,找信任背书,因为和C端消费者爱看明星一样,企业客户更倾向于买成熟稳重的公司的品牌。所以你能看到钉钉、企业微信的官网上总有那么多“优秀合作伙伴”,金蝶为什么总把万科、华为等挂在嘴边。点米科技的官网上也赫然列着麦当劳、苏宁、康佳、海底捞、创维等等。

因为SaaS产品只有通过帮助客户成功,自己才可能成功。

SaaS行业,有人总在说愿景,说在美国,仅Oracle、SAP、Salesforce三家公司的市值就已超过3500亿美元;但在中国,目前企业级 SaaS服务行业各细分领域还未出现真正巨头。

不知道,2C化后,中国SaaS行业的BAT会不会早点出现?

(完)

#专栏作家#

曾响铃,微信公众号:科技向令说,人人都是产品经理专栏作家。TMT新媒体“铃声”创始人,《移动互联网+ 新常态下的商业机会》《趋势革命:重新定义未来四大商业机会》作者,《网红经济学》作者之一,《商界》等多家杂志撰稿人。重点关注SaaS、智能硬件、互联网金融、O2O、新媒体运营方向。

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