自始至终,腾讯就拒绝3类人,无一例外

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腾讯需要的人是什么样的?他们对于用人的标准是什么?

一个产品或公司成功后,易陷入一个误区:对产品老化的后知后觉。

而在讨论误区前,首先要知道究竟什么是好产品?

企业内外部认知差距非常大,如果你对一家大型企业各部门问卷调查,问过去5年做了什么好产品,他们会列出巨长清单;但你问用户,回答就屈指可数。

我个人定义:好产品是在一个历史时期,优雅地解决一个社会痛点,而不是靠过度营销。它是较克制的东西,而非KPI最大化。

如何避免企业老化?

我有4点思考:

1. 敬畏感

特别是创始人的敬畏感。

企业的收入来自于创造了更多的社会价值,这样的收入越多越好,但是收入如果来自于历史惯性,或是商业的过度挖掘,则未必是好事儿。创始人需要保持较好的敬畏感,更早的发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

举个例子,比如说:一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。

赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。

2. 可以说真话的文化

当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区——让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。

大型企业,比较难以保持说真话的文化,那么创始人需要带头说真话。其次,员工需要有对企业理念和团队的认同度。

一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易,创始人需要带头说真话。CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管,有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话,对这个企业只是拿一份儿薪酬,缺乏对企业对团队的认同和热情,就很难说真话。

3. 要有能发光的带头人

《战争论》(19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作)讲到将领的作用:

在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光,这样的将领才有可能在挣扎期带领企业建立新的方向、新的共识。

什么样的人是能发光的人?

指的是要能拿得起、放得下。

  • 拿得起:是指这个人有这样的经验、资历、有对未来的洞见,团队信任他;
  • 放得下:就是指这个主将不那么在乎自己的面子,他输得起,他对产品理念的追求胜于取悦上司。

在大型组织里,要做到“放得下”是比“拿得起”更为困难。

4. 组织再造

腾讯也经历了两次组织再造:2005-2006与2011-2012,在红利期,很少有企业能够主动求变,即使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力。各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

但是时代总是在快速的转变,企业的组织结构就必须跟上时代的变化。

给创始人的建议:做好文化传承第一棒

很多人觉得企业文化这东西玄之又玄,但其实每个大公司发展背后都离不开良好的企业文化。

比如:阿里巴巴是客户第一、有激情的商业文化,百度是简单可依赖的典型工程师文化,腾讯则是正直、进取的文化,这些文化都能让团队保持个性,并且有新人加入时能够很快地同化他们,保持团队整体风格不变。

在腾讯创立早期,我都会亲自面试每个新人,并且给他们讲解腾讯的价值观和文化,因为只有这样才能亲自将文化传递出去。所以我建议:创业者在创业初期无论多忙,都要亲自参与面试环节。

那如何统一团队文化并做好文化传承呢?

我有四点建议:

1. 不要让与团队出入较大的人加入

比如:有些人本领很强,也是团队需要的人才,但其性格和团队有较大出入。这种情况下,无论如何也不能请他加入。

创业团队一定要防止出现“疯狗式”人物,否则对团队是毁灭性伤害。

2. 坚决不要接纳集体跳槽来的人

一般情况下,人到一个生疏的环境,都会产生一定抗拒或不安全心理,集体跳槽来的人很容易抱团,比如:吃饭、娱乐,时间长了很难融入新团队。

另外,新人比较容易发现公司缺点,一开始可能只是回家吐吐槽,但时间久了会每时每刻吐槽,负能量越积越多,逐渐影响到公司其他人。

3. 坚决不能接纳跳槽员工带过来的代码

他能跳槽带来代码,就能跳槽带走代码。

所以腾讯会和员工说:

原来的代码一律不能拿过来,也不能应用到现在的系统里面,我们只需要你的大脑。

4. 做好企业文化传承

文化具有内在的延续性,一家公司若想要江山代有才人出,必须做好文化接棒工作。

对腾讯来说,创始人就是腾讯企业文化的第一棒;后来,腾讯管理团队很愿意认同并传承这个文化,并很好地传承了第二棒;将来,腾讯还会交接第三棒、第四棒。

腾讯保持这种文化,也是为了能够吸引优秀人才加入。

给HR的建议:别去美化公司

任何一个大型企业或大型组织,都会有很多毛病的,越大的组织越是这样,会有很多bug,我们会有很多忙而无效的东西。

比如:我们的很多时间和精力,可能会被各种形式化和心血来潮所浪费,很多PPT、文案可能是没啥意义的,我们也可能浪费他人干了很多没用的活,折腾了很多无效的模型。

如何看待企业和组织的bug?

也许大家可以看开一点,更坦诚和真实的面对。

如果要给HR一点建议的话,我建议:大家不要去美化公司,招聘的时候不要把公司夸得像一朵花一样,也不要神话领导人,我们不需要红毯迎送,上司是来接受大家挑战的,不是来给大家剪彩宣讲的。

支撑体系的同学们,如果大量精力奔波于各种只是一次性的保驾护航、奉陪很多精力于不可复用的“组织存在感”,这样的效率,估计是追不上当今这个移动时代的。

 

作者:张志东

来源:http://www.cyzone.cn/a/20180501/330338.html

本文来源于人人都是产品经理合作媒体@创业邦,作者@张志东

题图作者提供

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  1. 66666666

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  2. 很认同团队不能加入“疯狗式“人物

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  3. 坚决不能接纳跳槽员工带过来的代码
    很赞同了

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  4. 今天同时在知乎和这里看到腾讯的用人软文,看来是缺人了

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    1. 但是申请了一年都没有消息,有点失望想放弃了

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  5. 那么问题来了腾讯收入里游戏占了相当大的部分,符合你的第一点吗

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